Après un premier article sur l’école classique, place à l’école de la contingence !

Comme d’habitude vous pouvez télécharger ci-dessous une fiche au format PDF vous résumant les principaux points de l’article :

Fiche – L’école de la contingence

INTRODUCTION

L’école de la contingence s’appuie sur des théories en rupture avec l’école classique. Pour ses auteurs, il n’existe pas d’entreprise type « parfaite » (le fameux One best way) : l’organisation de l’entreprise diffère en fonction de facteurs internes et externes à celle-ci (voir plus bas les facteurs de contingence).

Les travaux de l’école de la contingence sont présents dans tous les livres abordant les structures d’entreprise et sont au programme de nombreux diplômes (du BAC jusqu’au Master).

L’intérêt de cet article sera de connaître les différents outils et les principales théories permettant de définir la structure d’une organisation, mais aussi de (re)connaître les facteurs qui influencent l’organisation.

LET’S GO !!

1 – LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Lorsqu’on parle de structure et d’organisation d’entreprise, l’auteur qui revient sans cesse est Henry MINTZBERG. Ingénieur et docteur en management des organisations, il a apporté de nombreuses théories sur les structures d’entreprise ainsi que les facteurs qui influencent l’organisation. Ses travaux datent de la seconde partie du XXe siècle. 

« Les organisations sont omniprésentes dans les sociétés modernes. Les individus, naissent généralement dans une organisation de santé, sont formés pendant des années dans des organisations éducatives, puis sont employés dans des organisations professionnelles qui leur versent des salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations marchandes et usagers de multiples organisations publiques » Mintzberg

 

Mintzberg, a mis en évidence des facteurs, appelés facteurs de contingence, qui influencent la structure des organisations.

Ces facteurs sont au nombre de 5 :

1. L’âge
2. La taille
3. La technique
4. L’environnement
5. Les relations de pouvoir

Avec l’apport des autres théoriciens de l’école de la contingence, on peut distinguer les facteurs de contingence internes des facteurs externes.

1.1 Les facteurs internes

• La taille : effectivement les petites entreprises n’ont pas la même organisation que les multinationales. Les décisions, le degré de centralisation, la circulation de l’information, l’autorité et les responsabilités… Tous ces éléments de l’organisation vont être appréhendés différemment en fonction de la taille de l’entreprise.
• L’âge : L’entreprise va évoluer, se sophistiquer et se structurer au fur et à mesure qu’elle acquiert de l’expérience. Une entreprise établie depuis plusieurs années sera plus organisée qu’une entreprise naissante. Selon GREINER, la croissance de l’entreprise au fur et à mesure de son développement entraîne différentes phases, influençant l’organisation.
• Les technologies : C’est Joan WOODWARD qui a démontré que l’organisation des entreprises (notamment les entreprises de production) diffère selon leur système technique. Une entreprise qui produit des biens standardisés en masse aura une organisation très rigide avec un système de contrôle strict (« mécanique »). Par contre une entreprise produisant des biens différenciés en petite série aura une structure souple, avec un contrôle direct.
• La stratégie : Alfred CHANDLER a démontré que l’organisation d’entreprise est liée à la stratégie. En effet, une entreprise diversifiée ne sera pas organisée de la même façon qu’une entreprise spécialisée (notamment en terme de contrôle). Une entreprise basant sa stratégie sur la domination par les coûts aura une organisation totalement différente d’une entreprise focalisée sur un segment de marché etc.

1.2 Les facteurs externes

Un des points principaux des théories de la contingence est le rôle de l’environnement sur la structure de l’entreprise. Il s’agit selon ces auteurs du facteur principal, influençant l’organisation.

• Les travaux de BURNS et STALKER

BURNS et STALKER cherchent à comprendre ce qui explique la structure des organisations, notamment celles de type industriel. Ils considèrent que l’environnement dans lequel évolue l’organisation a un impact sur le choix de la structure.

L’élément principal qui influe sur la structure est la stabilité de l’environnement.

Les 2 auteurs distinguent 2 types de structure :

La structure mécaniste

Structure appropriée à un environnement stable, elle se caractérise par :

• une formalisation des tâches
• une centralisation de la décision forte

La structure organique

A l’opposée de la structure mécaniste cette structure est appropriée à un environnement changeant.

• faible spécialisation
• centralisation de la décision faible

• Les travaux de LAWRENCE et LORSH

LAWRENCE et LORSH estiment qu‘il n’y a pas de structure d’organisation idéale mais que l’organisation doit s’adapter à son environnement.

L’organisation s’adapte :

• par son degré de différenciation, qui croit en fonction du degré d’incertitude de l’environnement
• par son degré d’intégration, qui influe directement sur la performance de l’organisation

2 – Les éléments de base de l’organisation

Henry Mintzberg, a travers ses nombreux travaux, a défini un modèle de base d’organisation de l’entreprise : on parle de l’Anatomie de l’organisation selon Mintzberg.

Selon ce modèle extrêmement pertinent, l’organisation est composée de 5 parties et se présente ainsi :

Le sommet stratégique : c’est le top management, la direction de l’entreprise. On peut l’imaginer comme le cerveau de l’entreprise. Sa mission est de définir la stratégie et de :

• définir les orientation générales de l’entreprise
• évaluer les résultats
• gérer l’allocation des ressources
• régler les conflits internes
• gérer les relations de l’organisation avec son environnement

La ligne hiérarchique : c’est le middle management,  composée principalement de cadres, elle assure la liaison entre la direction et les opérationnels. Ses principales missions sont de :

• transmettre l’information aux opérationnels
• décliner la stratégie
• faire remonter les informations pertinentes à la direction

Le centre opérationnel : au cœur de l’activité, il rassemble l’ensemble des opérateurs, des membres de l’organisation dont le travail est en lien direct avec la commercialisation ou la production des biens et services proposés par l’entreprise.

La technostructure : composée de l’ensemble des personnes qui dans l’organisation analysent le travail des autres pour en accroître l’efficacité et l’efficience (analystes, chargés de conception et de méthode…).

Le contrôleur de gestion est un des acteurs principaux de la technostructure.

La technostructure a pour mission de :

• créer de l’homogénéité
• améliorer l’efficience
• standardiser le travail
• définir des méthodes
• établir des normes

Les fonctions de support logistique : il s’agit des fonctions spécialistes (juristes, RH, R&D…) détenant une expertise dans un domaine précis. Ces fonctions peuvent être externalisées car il s’agit de compétences très spécifiques, sans lien direct avec l’activité de l’entreprise. Leur but est de :

• conseiller la direction
• aider à la prise de décision
• fournir des services aux autres fonctions

L’idéologie : associée à la culture d’entreprise, elle constitue le système de valeurs dans lequel évoluent les différents acteurs de l’organisation.

3 – Les mécanismes de coordination

Au sein des organisations, Mintzberg met en évidence les fameux mécanismes de coordination. Le travail étant à la fois divisé en tâches et centré sur un objectif commun, il faut coordonner les différents acteurs. L’auteur a donc défini 6 mécanismes de coordination :

• La supervision directe : réalise la coordination du travail par le biais d’une personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. C’est le cas d’un dirigeant de TPE qui donne les instructions aux employés.
• L’ajustement mutuel :  réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. C’est l’exemple de deux opérateurs qui échangent directement entre eux.
• La standardisation par les procédés : réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches indépendantes.
• La standardisation par les résultats : réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. C’est souvent le cas des filiales étrangères qui tout en fonctionnant de manière autonome doivent faire remonter leurs résultats à la société mère.
• La standardisation des qualifications : la direction assure la coordination du travail en misant sur les qualifications des salariés. C’est le cas dans les organisations où l’activité est très spécifique (hôpitaux, haute technologie…).
• La standardisation par les normes : dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlées, et, en règle générale, qui sont établies pour l’organisation dans sa globalité.

4 – LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES

A partir de cette vision standard de l’organisation, Mintzberg identifie cinq configurations types au sein desquelles certaines parties de l’organisation sont prépondérantes :

 Extrait du livre Contrôle de gestion de Berland et De Rongé (2016) :

• la structure simple : organisation assez « aplatie », où la direction gère bien souvent en direct le maximum d’activités par elle-même. On dit alors que son éventail de contrôle est très large et que le degré de centralisation de l’entreprise est élevé. La coordination des activités est assurée par supervision directe sur les activités des subordonnés. La partie essentielle de ce type de structure est la direction (sommet stratégique).
• la bureaucratie mécaniste : coordonne ses activités en standardisant ses méthodes de travail (chaîne de montage, respect des normes ISO, respect du manuel de procédures, règlement de l’administration, etc.). C’est l’un des modèles les plus fréquents d’entreprise ou d’administration. Elle est directement issue de l’entreprise taylorienne et de la bureaucratie wébérienne (on en parle ici). La partie essentielle de ce type de structure est la technostructure.
• la bureaucratie professionnelle : est un type d’organisation où la relation entre les fins et les moyens ne peut pas être facilement modélisée, à l’inverse de la bureaucratie mécaniste. Par conséquent, le contrôle sur l’activité des salariés est difficile à réaliser. A défaut de pouvoir complètement contrôler le produit de leur activité, on doit s’assurer en amont que les opérationnels sont compétents pour le travail demandé. On parle alors de standardisation des qualifications. C’est le modèle de fonctionnement des universités et des hôpitaux, par exemple. La partie essentielle de ce type de structure est le noyau opérationnel.
• la structure divisionnelle : est l’autre structure type de la grande entreprise moderne. Il s’agit le plus souvent d’un regroupement de bureaucraties mécanistes ou professionnelles, ou de structures simples. Mais la taille que prend l’ensemble de cet agrégat ne permet pas de contrôler les activités ni par supervision directe, ni par standardisation des procédés. En effet, le nombre de cas est trop différent d’une partie de l’organisation à une autre et nécessite un fort degré de décentralisation. La supervision se fait alors par standardisation des résultats. Les responsables seront jugés sur leur capacité à atteindre les objectifs économiques (ROI ou return on investment, par exemple). La partie essentielle de ce type de structure est la ligne hiérarchique intermédiaire, qui arbitre sans arrêt entre les différentes opportunités de profit.
• l’adhocratie : est une structure très innovante qui doit faire face à des défis permanents (nouveaux projets, nouveaux contrats, forte incertitude, etc.). La bonne marche de l’ensemble dépend de sa capacité à mobiliser rapidement les ressources nécessaires aux défis à relever. Le mode de coordination privilégié est l’ajustement mutuel entre les membres de l’entreprise. Ce sont des organisations d’experts qui se jouent  des règles classiques d’organisation pour mieux pouvoir innover. Elle est structurée en une série de constellations de travail. La partie essentielle de ce type de structure est l’ensemble des services de support qui intègrent bien souvent le noyau opérationnel. Il s’agit d’être capable de réunir rapidement des équipes de spécialistes de divers horizons. C’est la NASA ou plus prosaïquement des cabinets de conseil, des agences de publicité ou des fabricants de prototypes.

En poursuivant ses travaux sur les structures, Mintzberg a ajouté deux nouvelles configurations type :

• La structure missionnaire : fonctionnant autour d’une idéologie, de croyances ou de valeurs communes. C’est une structure très informelle et le mécanisme de coordination est la standardisation par les normes. On peut prendre comme exemple Toyota qui fonctionne au tour de 14 principes fondamentaux.
• La structure politisée : Organisation sans réelle direction. Les décisions dépendent de différents jeux politiques qui parfois coexistent, parfois s’opposent. Absence d’un mode de coordination, remplacé par le jeu de pouvoir informel.
• Les structures hybrides : les 7 configurations structurelles de Mintzberg sont des idéaux-types (au sens de Weber), c’est-à-dire qu’elles sont rarement observées en tant que tel. En pratique, la plupart des organisations sont hybrides : elles présentent des caractéristiques des différents types de configurations structurelles.

Extrait de l’épreuve de Management et contrôle de gestion du DSCG 2017 :

DSCG_UE3_2017_Corrigé

DSCG_UE3_2017_Sujet

L’épreuve de Management et contrôle de gestion du DSCG 2017 portait sur l’étude de cas de la société BLABLACAR.

Une des questions était la suivante :

Dans quelle mesure, à partir des configurations structurelles de Mintzberg, pourrait-on qualifier le modèle d’organisation de Blablacar de configuration structurelle hybride ?

Voici une proposition de réponse :

Les configurations structurelles de Mintzberg sont des idéaux-types, c’est-à-dire qu’elles sont rarement observées en tant que telles. En pratique, au sein de la plupart des organisations, on retrouve une hybridation : coexistance de ces configurations structurelles.

Ainsi, le modèle d’organisation de BlaBlaCar pourrait être qualifié de configuration structurelle hybride dans la mesure où elle présente des caractéristiques de 3 configurations types :

• la structure divisionnalisée dans la mesure où BlaBlaCar est divisée en plusieurs unités distinctes et que la direction semble accorder à chacune des unités une très grande autonomie de gestion et se contente de contrôler les résultats : standardisation par les résultats.
• l’adhocratie dans la mesure où un des mécanismes de coordination fondamentaux est l’ajustement mutuel pour favoriser l’innovation. De plus, la coordination semble se faire avant tout par la communication informelle.

• L’organisation missionnaire dans la mesure où le partage des valeurs y joue un rôle prépondérant : standardisation par les normes et valeurs, force de l’idéologie.

Conclusion

Les théories et outils de l’école de la contingence permettent de nuancer les travaux de l’école classique et démontrent que les entreprises sont des organisations complexes qui s’adaptent à leur environnement (interne et externe).

Comme le montre l’exemple de BlaBlaCar ci-dessus, les facteurs de contingence, les configurations structurelles et les mécanismes de coordination s’adaptent également aux sociétés modernes #startup.

J’espère que cet article vous a plu.

N’hésitez pas à le partager et à laisser des commentaires.

PS : Suite de cet article  Le Lean Manufacturing #toyota

Maxime

Retrouvez moi sur :

Livre sur le sujet :

L’article L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE est apparu en premier sur Contrôle de gestion.