Lancé en 2010 par la DFCG – L’association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion – l’Observatoire International du Manager de la Performance est une étude réalisée auprès de nombreux professionnels du contrôle de gestion, dans 33 pays.

« L’édition 2020 de l’Observatoire International du Manager de la Performance, menée pour la 9eme année dans 33 pays, met en évidence l’évolution croissante du contrôleur de gestion vers un rôle de Manager de la Performance et l’importance de la transformation digitale au sein de la fonction finance. »

Mon article à propos de L’avenir du Pilotage de la performance

En partenariat avec Décision Performance Conseil, cette étude a pour but :

• d’identifier des tendances, des bonnes pratiques
• d’aider à la transformation digitale de l’entreprise
• d’éclairer l’évolution des compétences

La panel d’entreprises ayant répondu à cette enquête est très diversifié en taille et en secteur d’activité (banque, distribution, média, énergie…).

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

Je vous propose dans cet article d’analyser les principaux résultats issus de cette étude.

ACTIVITÉ, MÉTHODES ET OUTILS DU MANAGER DE LA PERFORMANCE

L’étude met en avant la forte progression des (Re)prévisions. Il s’agit aujourd’hui de la seconde tâche la plus importante en terme de temps, selon les professionnels interrogés. Cela semble logique dans le contexte actuel où les marchés évoluent très vite.

Les activités de Plans & Budget et de Reporting, toujours très chronophages, sont tout de même en forte baisse :

• Plans & Budget : 2019 Signifiant Time = 58% contre 69% en 2017
• Production de Reporting : 2019 Signifiant Time = 53% contre 57% en 2017

Cela s’explique probablement grâce à l’émergence de nouveaux outils permettant un gain de temps considérable dans la production des budgets et des reportings : les outils d’EPM et de BI.

Mon article BI, EPM, Analyse de données, Quelle différence ?

La gestion de trésorerie est la seconde activité ayant la plus forte progression :

• Signifiant Time 2019 = 32% contre 28% en 2017.

Aussi, il semblerait que dans les 3 prochaines années, les activités d’Animation, de Business Review et de (Re)prévisions soient en forte croissance.

« Les tendances pour les prochaines années se portent sur l’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les Reprévisions, ces priorités étant déjà fortes aux Etats-Unis. »

Autres tendances remarquables :

• la progression du Rolling Forecast au sein du processus d’élaboration budgétaire des entreprises (31% en 2019 contre 28% en 2018)
• la parution du P&L de plus en plus rapide (entre J et J+5 le plus souvent)

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

DIGITAL ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

L’étude met en avant le fait que la transformation digitale des entreprises et des services financiers est une priorité des managers de la performance :

« Une écrasante majorité des répondants considère le Big Data comme déterminant pour la mesure de la Performance, mais estime également ne pas maîtriser suffisamment le sujet.

Pour 82% le Big Data permet une meilleure analyse de la performance

Pour 74% le Big Data nécessite de recruter de nouvelles compétences au contrôle de gestion »

Mon article à propos du Big Data et de la mutation du contrôle de gestion

Les Managers de la performance comptent sur la digitalisation afin de faire du prescriptif, de gagner du temps et de mieux prévoir.

Autres tendances remarquables :

• 48% des répondants ont déjà mis en place des outils de pilotage
• 2% seulement ont déjà mis en place des outils d’Intelligence Artificielle
• 41% seulement des entreprises en zone Europe ont mis en place une gouvernance des données

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

L’AVENIR DU CONTRÔLEUR DE GESTION : LE MANAGER DE LA PERFORMANCE

L’étude met en lumière la prépondérance des soft-skills dans les compétences attendues du Manager de la Performance :

• Capacité à expliquer et convaincre
• Écoute et dialogue
• Pédagogie

Mon article : Quand les soft-skills prennent le pas sur les hard skills

Les compétences informatiques et statistiques sont également attendues :

1. Savoir ordonner et analyser les Big Data pour 91% des répondants
2. Compétences statistiques et/ou économétriques pour 79% des répondants
3. Apprentissage automatique et machine learning pour 64% des répondants
4. Compétences en matière de programmation pour 44% des répondants

Ces résultats montrent que les prérequis en terme de compétences sont extrêmement élevés !

Tant en termes de compétences relationnelles, qu’en termes de compétences informatiques et statistiques !

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

CONCLUSION

Les métiers du contrôle de gestion sont en pleine mutation, comme le montrent les résultats de cette étude.

Les nouveaux outils d’analyse et de présentation des données permettent aux Managers de la Performance de consacrer moins de temps aux tâches traditionnelles de Plan&Budget et de Reporting. 

Ce gain de temps devrait permettre d’accentuer le rôle de Business Partner, plus orienté sur des activités d’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les (Re)prévisions.

L’émergence du Big Data semble être une priorité, permettant un gain de temps et d’efficacité mais aussi l’amélioration du prescriptif et du prédictif.

Mais les Managers de la Performance affirment ne pas suffisamment maîtriser le sujet. Pourtant, savoir ordonner et analyser le Big Data est la compétence technique numéro une attendue pour ces professions dans l’avenir ! Cela met en lumière une zone de risque.

Outre l’informatique et le data management, les compétences attendues sont principalement comportementales !

Les nouveaux contrôleurs de gestion / Managers de la Performance devront privilégier le dialogue et l’écoute, être en capacité d’expliquer et de convaincre.

AVIS

Selon moi, l’avenir de nos métiers du contrôle de gestion semble riche en opportunités.

Dans un monde où le changement bat son plein, les capacités d’analyse, de présentation et de prévision seront de plus en plus recherchées.

Aussi, la maîtrise des nouveaux outils du Big Data – voire de l’Intelligence Artificielle – couplée à des compétences relationnelles développées semblent être les facteurs clés de succès pour les Managers de la Performance de demain.

Un risque important pèse sur les professionnels qui ignorent que les compétences requises désormais sont totalement différentes des compétences traditionnelles.

Je pense tout de même que le panel de compétences demandées aux contrôleurs de gestion est trop large.

L’analyse, le conseil et l’aide à la prise de décision passeront certes par des compétences en data management et en communication mais aussi par la collaboration avec les professionnels de la data : data analyst, data scientist etc.

Le Performance Manager devrait se concentrer sur son rôle de Business Partner (rôle ayant fait l’objet de nombreux travaux de recherche) et s’appuyer sur les capacités d’analyse et de prédiction des professionnels de la data, afin d’optimiser l’aide à la prise de décision des différents acteurs des organisations.

Et vous, quel est votre avis concernant l’avenir des métiers du contrôle de gestion ?

Rendez-vous dans les commentaires

Articles utiles :

Bescos PL (2002), « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance », Finance Contrôle Stratégie – Volume 5, p. 5 à 28.

Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2009/2 Tome 15, p. 113 à 144.

Morales J. (2013), « Le projet des contrôleurs de gestion : Analyser des données pour aider les managers à prendre des décisions rationnelles ? », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2013/2 Tome 19, p. 41 à 70.

Sponem S. (2018), « Une “société du contrôle” sans contrôle de gestion ? Réflexions sur le Big data », Libellio d’AEGIS, Printemps 2018, p. 103 à 115.

Maxime

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Source : Quand Les Soft Skills Prennent Le Pas Sur les Hard Skills | Forbes France

Excellent article de Forbes qui résume en quelques lignes une nouvelle tendance de recrutement dans les entreprises et donc de nouvelles compétences à développer pour les candidats :

les soft-skills

Pourquoi les compétences comportementales prennent-elles le pas sur les compétences techniques ?

En un mot : environnement

Les auteurs de l’école de la contingence expliquent que les entreprises adaptent leur structure en fonction de leur environnement.

Et oui, les cours de Management ce n’est pas que du blabla !

Dans un contexte actuel de digitalisation des entreprises, le rythme du changement bat son plein. Les outils et méthodes de travail doivent suivre le rythme, ce qui explique que « les compétences techniques ont un fort risque d’obsolescence ». #destructioncréatrice

« Selon une étude Monster, 85 % des entreprises délaissent les hard skills au profit des soft skills, c’est à dire les compétences comportementales lors d’un recrutement. Autrement dit, la personnalité d’un candidat est devenue ces dernières années un critère décisif d’embauche, surpassant les hard skills, les compétences techniques. Ces dernières ont un fort risque d’obsolescence dans un nouvel écosystème numérisé. Si bien qu’en 2030, 85 % des métiers n’existeraient pas encore selon le rapport Dell publié en 2017. D’où l’importance d’avoir une personnalité qui fasse la différence, pour s’adapter et coopter. »

Au contraire, des compétences comportementales d’ouverture au changement, de communication, d’esprit d’équipe sont de plus en plus mises en avant ! Les entreprises ont besoin de personnes capables de s’adapter et d’aider les équipes à suivre le rythme imposé par un environnement turbulent !

« Les temps changent, les hard skills et les technologies aussi. Les services RH doivent aujourd’hui opter pour une personnalité agile, adaptable, conforme à la culture d’entreprise pour amorcer une meilleure transition digitale. »

Et dans les métiers de la finance et du contrôle de gestion ?

J’ai été amené a faire de nombreuses recherches sur l’évolution des métiers du contrôle de gestion, dans le cadre de mon mémoire de DSCG.

Mon article BI et évolution des métiers du contrôle de gestion

En confrontant les articles de recherche académique et professionnelle (voir en bas de pages) ainsi que les avis de 8 professionnels des métiers du contrôle de gestion (DAF, CDG, consultants…), j’en suis arrivé à la conclusion suivante :

les soft skills sont des compétences devenues indispensables pour les métiers du contrôle de gestion !

Quelle surprise !

Effectivement, en tant que conseiller des dirigeants, managers et opérationnels, des qualités de communication et de pédagogie sont de plus en plus indispensables. Savoir être à l’écoute, avoir un pouvoir de persuasion, animer des équipes… Voilà les nouvelles compétences du contrôleur de gestion de 2020.

Soft skills, Hard skills, les deux ???

Évidemment, les compétences techniques (hard skills) sont indispensables pour pouvoir apporter de la valeur. D’autant plus que de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail émergent tous les jours et que les entreprises ont donc besoin de profils techniques.

Mais il semblerait que les compétences techniques soient devenues des prérequis :

« L’essor des nouvelles technologies a vite rendu obsolètes les compétences techniques pures et dures acquises par les études et l’expérience professionnelle. Gestion de projet, anglais, programmation, compétences informatiques sont désormais devenus des prérequis, mais non plus des acquis éternels qui tiendraient en entreprise sur le long terme. »

Personnellement, je pense que les nouvelles compétences des métiers du contrôle de gestion sont les suivantes :

compétences techniques : maîtrise des nouveaux outils de l’informatique décisionnelle

compétences comportementales : CO-MU-NNI-CA-TION, esprit d’équipe, écoute et pédagogie.

Ces nouvelles compétences s’ajoutent aux connaissances du contrôle de gestion (pilotage, modélisation, prévisions, décisions, adaptation…) et des différents métiers de l’entreprise.

RDV dans les commentaires pour me donner votre avis à propos de ces nouvelles compétences.

Pour aller plus loin :

Top 10 soft skills you need to work in finance

Les 15 soft skills à maîtriser en entreprise

L’adaptabilité, facteur clé de succès

Sources :

DFCG, « Du contrôleur de gestion au Performance Manager » (2017)

Bescos PL, « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance » (2002)

Maxime

Livres sur le sujet

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