Contrôle de Gestion

Aide à la prise de décision, pilotage et performance de l'entreprise

DE CONTRÔLEUR DE GESTION A MANAGER DE LA PERFORMANCE

DE CONTRÔLEUR DE GESTION A MANAGER DE LA PERFORMANCE

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Lancé en 2010 par la DFCG – L’association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion – l’Observatoire International du Manager de la Performance est une étude réalisée auprès de nombreux professionnels du contrôle de gestion, dans 33 pays.

 

« L’édition 2020 de l’Observatoire International du Manager de la Performance, menée pour la 9eme année dans 33 pays, met en évidence l’évolution croissante du contrôleur de gestion vers un rôle de Manager de la Performance et l’importance de la transformation digitale au sein de la fonction finance. »

 

⭐️ Mon article à propos de L’avenir du Pilotage de la performance

 

En partenariat avec Décision Performance Conseil, cette étude a pour but :

  • d’identifier des tendances, des bonnes pratiques
  • d’aider à la transformation digitale de l’entreprise
  • d’éclairer l’évolution des compétences

La panel d’entreprises ayant répondu à cette enquête est très diversifié en taille et en secteur d’activité (banque, distribution, média, énergie…).

 

Enquête DFCG

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

 

🧐 Je vous propose dans cet article d’analyser les principaux résultats issus de cette étude.

 

ACTIVITÉ, MÉTHODES ET OUTILS DU MANAGER DE LA PERFORMANCE

 

L’étude met en avant la forte progression des (Re)prévisions. Il s’agit aujourd’hui de la seconde tâche la plus importante en terme de temps, selon les professionnels interrogés. Cela semble logique dans le contexte actuel où les marchés évoluent très vite.

Les activités de Plans & Budget et de Reporting, toujours très chronophages, sont tout de même en forte baisse :

  • Plans & Budget : 2019 Signifiant Time = 58% contre 69% en 2017
  • Production de Reporting : 2019 Signifiant Time = 53% contre 57% en 2017

Cela s’explique probablement grâce à l’émergence de nouveaux outils permettant un gain de temps considérable dans la production des budgets et des reportings : les outils d’EPM et de BI.

 

⭐️ Mon article BI, EPM, Analyse de données, Quelle différence ?

 

💰 La gestion de trésorerie est la seconde activité ayant la plus forte progression :

  • Signifiant Time 2019 = 32% contre 28% en 2017.

Aussi, il semblerait que dans les 3 prochaines années, les activités d’Animation, de Business Review et de (Re)prévisions soient en forte croissance.

 

« Les tendances pour les prochaines années se portent sur l’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les Reprévisions, ces priorités étant déjà fortes aux Etats-Unis. »

Autres tendances remarquables :

  • la progression du Rolling Forecast au sein du processus d’élaboration budgétaire des entreprises (31% en 2019 contre 28% en 2018)
  • la parution du P&L de plus en plus rapide (entre J et J+5 le plus souvent)

 

Enquête DFCG

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

 

DIGITAL ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

 

L’étude met en avant le fait que la transformation digitale des entreprises et des services financiers est une priorité des managers de la performance :

 

« Une écrasante majorité des répondants considère le Big Data comme déterminant pour la mesure de la Performance, mais estime également ne pas maîtriser suffisamment le sujet.

Pour 82% le Big Data permet une meilleure analyse de la performance

Pour 74% le Big Data nécessite de recruter de nouvelles compétences au contrôle de gestion »

 

⭐️ Mon article à propos du Big Data et de la mutation du contrôle de gestion

 

Les Managers de la performance comptent sur la digitalisation afin de faire du prescriptif, de gagner du temps et de mieux prévoir.

Autres tendances remarquables :

  • 48% des répondants ont déjà mis en place des outils de pilotage
  • 2% seulement ont déjà mis en place des outils d’Intelligence Artificielle
  • 41% seulement des entreprises en zone Europe ont mis en place une gouvernance des données

Enquête DFCG

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

 

L’AVENIR DU CONTRÔLEUR DE GESTION : LE MANAGER DE LA PERFORMANCE

 

L’étude met en lumière la prépondérance des soft-skills dans les compétences attendues du Manager de la Performance :

  • Capacité à expliquer et convaincre
  • Écoute et dialogue
  • Pédagogie

 

⭐️ Mon article : Quand les soft-skills prennent le pas sur les hard skills

 

Les compétences informatiques et statistiques sont également attendues :

  1. Savoir ordonner et analyser les Big Data pour 91% des répondants
  2. Compétences statistiques et/ou économétriques pour 79% des répondants
  3. Apprentissage automatique et machine learning pour 64% des répondants
  4. Compétences en matière de programmation pour 44% des répondants

 

⚠️ Ces résultats montrent que les prérequis en terme de compétences sont extrêmement élevés !

Tant en termes de compétences relationnelles, qu’en termes de compétences informatiques et statistiques !

 

Enquête DFCG

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

 

CONCLUSION

 

💥 Les métiers du contrôle de gestion sont en pleine mutation, comme le montrent les résultats de cette étude.

Les nouveaux outils d’analyse et de présentation des données permettent aux Managers de la Performance de consacrer moins de temps aux tâches traditionnelles de Plan&Budget et de Reporting. 

Ce gain de temps devrait permettre d’accentuer le rôle de Business Partner, plus orienté sur des activités d’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les (Re)prévisions.

L’émergence du Big Data semble être une priorité, permettant un gain de temps et d’efficacité mais aussi l’amélioration du prescriptif et du prédictif.

Mais les Managers de la Performance affirment ne pas suffisamment maîtriser le sujet. Pourtant, savoir ordonner et analyser le Big Data est la compétence technique numéro une attendue pour ces professions dans l’avenir ! Cela met en lumière une zone de risque.

Outre l’informatique et le data management, les compétences attendues sont principalement comportementales !

Les nouveaux contrôleurs de gestion / Managers de la Performance devront privilégier le dialogue et l’écoute, être en capacité d’expliquer et de convaincre.

AVIS

 

Selon moi, l’avenir de nos métiers du contrôle de gestion semble riche en opportunités.

Dans un monde où le changement bat son plein, les capacités d’analyse, de présentation et de prévision seront de plus en plus recherchées.

Aussi, la maîtrise des nouveaux outils du Big Data – voire de l’Intelligence Artificielle – couplée à des compétences relationnelles développées semblent être les facteurs clés de succès pour les Managers de la Performance de demain.

❌ Un risque important pèse sur les professionnels qui ignorent que les compétences requises désormais sont totalement différentes des compétences traditionnelles.

Je pense tout de même que le panel de compétences demandées aux contrôleurs de gestion est trop large.

L’analyse, le conseil et l’aide à la prise de décision passeront certes par des compétences en data management et en communication mais aussi par la collaboration avec les professionnels de la data : data analyst, data scientist etc.

Le Performance Manager devrait se concentrer sur son rôle de Business Partner (rôle ayant fait l’objet de nombreux travaux de recherche) et s’appuyer sur les capacités d’analyse et de prédiction des professionnels de la data, afin d’optimiser l’aide à la prise de décision des différents acteurs des organisations.

 

Et vous, quel est votre avis concernant l’avenir des métiers du contrôle de gestion ?

 

Rendez-vous dans les commentaires 💭

 

 

Articles utiles :

 

📚 Bescos PL (2002), « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance », Finance Contrôle Stratégie – Volume 5, p. 5 à 28.

📚 Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2009/2 Tome 15, p. 113 à 144.

📚 Morales J. (2013), « Le projet des contrôleurs de gestion : Analyser des données pour aider les managers à prendre des décisions rationnelles ? », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2013/2 Tome 19, p. 41 à 70.

📚 Sponem S. (2018), « Une “société du contrôle” sans contrôle de gestion ? Réflexions sur le Big data », Libellio d’AEGIS, Printemps 2018, p. 103 à 115.

 

 

Maxime

 


 

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