Qu’est-ce que l’informatique décisionnelle ?

Informatique décisionnelle : les objectifs en matière de pilotage d’entreprise

Comme son nom l’indique, l’informatique décisionnelle est un outil qui contribue à la prise de décision. La finalité de tels logiciels est bien d’aider les dirigeants et responsables d’activité à orienter correctement leurs choix, pilotages ou investissements. Ils ont ainsi la faculté de s’appuyer sur des données chiffrées :

• fiables et aisément disponibles ;
• uniques dans l’entreprise ;
• restituées sous un format convivial et pédagogique.

Alors en quoi ces outils diffèrent-ils d’Excel ? Ce type de logiciel autorise un traitement de data en grande quantité, comme avec un tableur, mais de manière plus sécurisée. Il attaque les données sources dans les systèmes informatiques de chaque activité ou dans un ERP (progiciel de gestion intégré) et garantit leur intégrité. Ces applications sont également de puissants vecteurs de communication, avec les tableaux de bords natifs ou paramétrables, facilitant l’automatisation pour du reporting rapide et pour un suivi performant des KPI (indicateurs de performance clé).

Recourir à l’informatique décisionnelle : quels avantages pour les dirigeants ?

Le monde bouge et évolue chaque jour. Dans l’entreprise aussi, la vie professionnelle est parsemée de soubresauts et de nouveautés. Les activités et les gammes de produits s’étoffent, les familles clients s’enrichissent avec la gestion des CRM (customer relation management), les forces commerciales se redéploient ou se régionalisent.

Un dirigeant de société, tel un capitaine de navire, doit se faire aider pour piloter ses équipes et tenir la barre. Disposer d’indicateurs fiables et modulables est indispensable pour suivre ces évolutions de l’entreprise. Les outils décisionnels lui apportent, avec l’appui du contrôle de gestion, l’assurance de pouvoir se reposer sur des données de confiance et disponibles simplement à tout moment.

Utiliser l’informatique décisionnelle : quels avantages pour le contrôle de gestion ?

Ce spécialiste du chiffre manipule la data et doit la faire parler intelligemment, pour aider au pilotage financier et stratégique de la société, de l’usine ou d’une Business Unit. Savoir raconter l’histoire qui se lit à travers les données du mois, de l’année ou de la semaine, c’est tout un art ! En quelque sorte, ce métier requiert des aptitudes pour le storytelling. Le contrôleur de gestion identifie les informations pertinentes dans les services opérationnels, afin d’illustrer les tableaux de bord, d’interpréter les résultats obtenus ou les écarts au budget.

Ce rôle d’analyste du chiffre nécessite de ne pas passer tout son temps à extraire la bonne donnée ou à valider la véracité de chaque élément. Le recours à des outils informatiques du domaine du décisionnel aide alors grandement les financiers.

Informatique décisionnelle : tour d’horizon des produits sur le marché

Les solutions en matière de décisionnels sont multiples. Au fil du temps, les outils de Business Intelligence sont devenus plus simples et il est loin le temps ou Cognos ou Business Object, étaient réservés à quelques initiés aguerris.

Voici quelques produits bien connus sur le marché :

• Qlick Sense et Qlick View, de l’éditeur suédois Qlick ;
• Tableau avec ses Dashboards Starters, véritables tableaux de bord natifs ;
• Cognos BI, racheté par IBM ;
• Business Object, repris par SAP, et appelé désormais BI4 ;
• Power BI, la solution de Microsoft, avec une version gratuite, la Freemium, dédiée aux TPE/PME.

Les outils décisionnels, en général hébergés sur le Cloud, autorisent des accès simples de partout, à condition de disposer d’une connexion internet de qualité.

Contrôle de gestion et informatique décisionnelle : des évolutions techniques au service d’un pilotage financier plus efficient

Transformation du contrôle de gestion : un métier qui évolue

Avec l’apparition des ERP et l’informatisation galopante des entreprises, le métier de contrôleur de gestion n’a cessé d’évoluer. Autrefois, on annonçait lors de l’entretien d’embauche de ce type de financier, que son rôle était d’aider à la décision, d’expliquer les écarts au budget et de proposer des actions correctrices. Pourtant, bien souvent il n’en était rien. Il passait l’essentiel de ses journées à rassembler la donnée, la vérifier et la mettre en forme.

Toute son énergie se concentrait sur cette étape préparatoire et le temps d’analyse se réduisait à peu de choses. Il va sans dire que le conseil aux dirigeants n’existait quasiment pas. Le contrôleur de gestion se berçait d’illusions en pensant qu’après la phase de fiabilisation des datas, il pourrait s’investir dans l’analyse et les recommandations. Mais des évènements survenaient, le contraignant à se pencher sur l’extraction du chiffre, plutôt que sur son interprétation.

Cette époque est derrière nous et le métier prend désormais toute sa dimension de réflexion et de conseil. L’immédiateté de la vie implique une réactivité accrue pour nos dirigeants. Le contrôleur de gestion, qu’il analyse des résultats journaliers ou hebdomadaires, de ventes, de marges commerciales ou des coûts de fabrication, doit rendre ses rapports toujours plus vite. Les arrêtés mensuels à J +3 ou à J +5 sont monnaie courante et le reporting financier suit dans des délais très courts.

Les outils décisionnels, au service de cette évolution métier

Avec l’automatisation des traitements, le fonctionnement de bases de données sécurisées et intangibles ainsi que le rafraîchissement de tableaux de bord périodiques, le métier a évolué positivement. Désormais, le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle sont alliés pour tendre vers plus d’analyse, de commentaires et donc de suggestions aux dirigeants. La finance peut prendre toute sa place et démontrer enfin sa valeur !

Ce gain de temps dans la production de données, sous des délais plus courts, favorise l’émergence d’une seconde phase de travail, souvent du 10 au 25 du mois. À partir de cette date, le contrôleur de gestion, libéré de la parution de données mensuelles récurrentes, peut participer à l’amélioration du suivi financier de la société. Il collabore par exemple, au sein de groupes de travail transverses, afin d’adapter les indicateurs et ratios à l’évolution de l’entreprise. Il se consacre aussi à la réalisation d’études ponctuelles pour les responsables. Sans l’informatique décisionnelle, tout ceci serait bien difficile !

L’informatique décisionnelle : outil de vulgarisation de la gestion dans l’entreprise

Associer le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle, c’est aussi une jolie manière de vulgariser le chiffre, en racontant de belles histoires pour l’illustrer. Rendez tous les services de l’entreprise acteurs dans le processus. Permettez leur grâce aux outils collaboratifs de business intelligence, d’émettre eux-mêmes leurs propres KPI périodiques, sur la base de standards prédéfinis en accord avec le contrôle de gestion. Diffusez les données régulièrement, publiez-les en interne de la société, si c’est possible, en les affichant dans une pièce dédiée, telle une obeya room, à la japonaise. Votre management en sortira grandi.

En associant ainsi toutes les activités et les services fonctionnels, comme les RH, l’informatique, la communication, la finance, le pilotage des équipes par les dirigeants est vraiment facilité. Tout le monde contribue à animer le processus d’analyse et de commentaires des résultats et des écarts au budget, grâce à des outils décisionnels et sous l’égide des financiers. L’intérêt pour la construction des prévisionnels s’en trouve généralement renforcé, tout comme le rôle du contrôleur de gestion.

Informatique décisionnelle : le contrôleur de gestion, contributeur à la fiabilisation des données de base

L’importance des référentiels pour le pilotage et le contrôle de gestion

Les outils de business intelligence attaquent la data à la source, quelle que soit l’application, et sont capables de croiser plusieurs bases de données. Par exemple, vous pouvez récupérer tous les flux de la gestion commerciale et les informations contenues dans un CRM (système de gestion de la relation client) afin d’établir des tableaux de bord enrichis et automatisés. Exploiter et recouper les chiffres c’est bien, encore faut-il qu’ils soient faibles !

Qu’entend-on par référentiel ? Ce mot englobe toute la donnée de base, les articles et les tiers, clients, fournisseurs et salariés. Le pilotage de ces informations est aujourd’hui confié à un data manager, dont c’est le métier. Tous les flux de l’entreprise s’appuient à un moment donné sur le référentiel. Une mauvaise classification d’un produit fabriqué peut entraîner des indicateurs faux ou peu interprétables dans un tableau de reporting, bien que calculés par l’informatique décisionnelle. Si la donnée de base est erronée, quel que soit votre outil de business intelligence, il ne vous restituera pas d’éléments de qualité.

Le contrôleur de gestion, un contributeur à la fiabilisation des données de base

Un pilotage efficient nécessite la définition de règles strictes pour les référentiels de l’entreprise. Le contrôle de gestion travaille étroitement avec le data manager et par sa connaissance des activités, des flux financiers et physiques, il est incontournable pour déterminer ces règles, en concertation avec les responsables.

Quels sont les reportings souhaités ? Comment tracer et codifier les données pour établir ces tableaux de bord ? Prenons un exemple. Le découpage géographique des équipes commerciales terrain est du ressort du chef des ventes et respecte les orientations fixées par la direction générale. Le suivi de la facturation par secteur incombe au contrôleur de gestion. Il doit identifier les paramètres à intégrer dans le référentiel tiers : attribution d’un client à une zone et à un vendeur, traitement des historiques en cas de redimensionnement des régions, etc. C’est bien en ce sens qu’il est un véritable allié pour l’informatique décisionnelle.

Bien mener son déploiement d’ERP en amont du projet d’informatique décisionnelle

Alors, pour faire du contrôle de gestion et de l’informatique décisionnelle, de vrais alliés au service d’un pilotage optimisé, n’oubliez pas d’associer vos équipes financières à tout projet. Qu’il s’agisse de déployer une application métier avec des interfaces, ou d’implémenter un ERP, elles contribuent à fiabiliser les données de base des référentiels qui alimentent ensuite les outils décisionnels.

Plus l’analyse est fine et judicieuse, moins de temps est investi après pour rechercher les erreurs dans les tableaux de reporting. N’omettez pas non plus le transcodage des historiques. Rien de plus pénible pour un contrôleur de gestion, que de justifier a posteriori, devant les dirigeants, que les chiffres de l’année précédente n’ont pas été intégrés au projet informatique. Il se confond alors en excuses pour ses KPI inutilisables en l’état, voire il doit les corriger manuellement et il rajoute des commentaires. Un tel dysfonctionnement nuit à la valorisation du métier de contrôleur de gestion.

Informatique décisionnelle : le contrôleur de gestion attentif aux évolutions des données de base

Associer le contrôleur de gestion au départ du projet d’implémentation d’un applicatif ou d’un ERP, bien en amont de l’informatique décisionnelle, c’est indispensable, mais insuffisant. Tout au long de l’année, il doit aussi veiller, conjointement avec les équipes de data management, au respect des procédures par les utilisateurs. Il doit en outre être à l’affût pour faire évoluer les process quand les changements intervenus dans l’entreprise l’imposent. Plus il sera impliqué dans cette surveillance, et mieux il pourra analyser et commenter les informations émises par les outils décisionnels.

Le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle deviennent indissociables dans les entreprises. Les systèmes d’information, mêmes décisionnels, ne sont pas autonomes sans une vérification des données qui les alimentent. Inversement, le contrôleur de gestion, dans un monde ou l’immédiateté prévaut de plus en plus, serait dans l’incapacité de répondre aux sollicitations des dirigeants, sans l’informatique décisionnelle.

Article rédigé par Laurence Kermorgant, rédactrice web SEO depuis 2021, après 30 ans d’expérience professionnelle dans les métiers de la banque, l’audit et la finance/gestion au sein d’entreprises agroalimentaires et industrielles.

Lectures complémentaires :

L’influence de la Business Intelligence sur les métiers du contrôle de gestion

De contrôleur de gestion à manager de la performance

L’avenir du pilotage de la performance

L’article Pourquoi et comment le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle ont-ils besoin l’un de l’autre ? est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Lancé en 2010 par la DFCG – L’association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion – l’Observatoire International du Manager de la Performance est une étude réalisée auprès de nombreux professionnels du contrôle de gestion, dans 33 pays.

« L’édition 2020 de l’Observatoire International du Manager de la Performance, menée pour la 9eme année dans 33 pays, met en évidence l’évolution croissante du contrôleur de gestion vers un rôle de Manager de la Performance et l’importance de la transformation digitale au sein de la fonction finance. »

Mon article à propos de L’avenir du Pilotage de la performance

En partenariat avec Décision Performance Conseil, cette étude a pour but :

• d’identifier des tendances, des bonnes pratiques
• d’aider à la transformation digitale de l’entreprise
• d’éclairer l’évolution des compétences

La panel d’entreprises ayant répondu à cette enquête est très diversifié en taille et en secteur d’activité (banque, distribution, média, énergie…).

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

Je vous propose dans cet article d’analyser les principaux résultats issus de cette étude.

ACTIVITÉ, MÉTHODES ET OUTILS DU MANAGER DE LA PERFORMANCE

L’étude met en avant la forte progression des (Re)prévisions. Il s’agit aujourd’hui de la seconde tâche la plus importante en terme de temps, selon les professionnels interrogés. Cela semble logique dans le contexte actuel où les marchés évoluent très vite.

Les activités de Plans & Budget et de Reporting, toujours très chronophages, sont tout de même en forte baisse :

• Plans & Budget : 2019 Signifiant Time = 58% contre 69% en 2017
• Production de Reporting : 2019 Signifiant Time = 53% contre 57% en 2017

Cela s’explique probablement grâce à l’émergence de nouveaux outils permettant un gain de temps considérable dans la production des budgets et des reportings : les outils d’EPM et de BI.

Mon article BI, EPM, Analyse de données, Quelle différence ?

La gestion de trésorerie est la seconde activité ayant la plus forte progression :

• Signifiant Time 2019 = 32% contre 28% en 2017.

Aussi, il semblerait que dans les 3 prochaines années, les activités d’Animation, de Business Review et de (Re)prévisions soient en forte croissance.

« Les tendances pour les prochaines années se portent sur l’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les Reprévisions, ces priorités étant déjà fortes aux Etats-Unis. »

Autres tendances remarquables :

• la progression du Rolling Forecast au sein du processus d’élaboration budgétaire des entreprises (31% en 2019 contre 28% en 2018)
• la parution du P&L de plus en plus rapide (entre J et J+5 le plus souvent)

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

DIGITAL ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

L’étude met en avant le fait que la transformation digitale des entreprises et des services financiers est une priorité des managers de la performance :

« Une écrasante majorité des répondants considère le Big Data comme déterminant pour la mesure de la Performance, mais estime également ne pas maîtriser suffisamment le sujet.

Pour 82% le Big Data permet une meilleure analyse de la performance

Pour 74% le Big Data nécessite de recruter de nouvelles compétences au contrôle de gestion »

Mon article à propos du Big Data et de la mutation du contrôle de gestion

Les Managers de la performance comptent sur la digitalisation afin de faire du prescriptif, de gagner du temps et de mieux prévoir.

Autres tendances remarquables :

• 48% des répondants ont déjà mis en place des outils de pilotage
• 2% seulement ont déjà mis en place des outils d’Intelligence Artificielle
• 41% seulement des entreprises en zone Europe ont mis en place une gouvernance des données

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

L’AVENIR DU CONTRÔLEUR DE GESTION : LE MANAGER DE LA PERFORMANCE

L’étude met en lumière la prépondérance des soft-skills dans les compétences attendues du Manager de la Performance :

• Capacité à expliquer et convaincre
• Écoute et dialogue
• Pédagogie

Mon article : Quand les soft-skills prennent le pas sur les hard skills

Les compétences informatiques et statistiques sont également attendues :

1. Savoir ordonner et analyser les Big Data pour 91% des répondants
2. Compétences statistiques et/ou économétriques pour 79% des répondants
3. Apprentissage automatique et machine learning pour 64% des répondants
4. Compétences en matière de programmation pour 44% des répondants

Ces résultats montrent que les prérequis en terme de compétences sont extrêmement élevés !

Tant en termes de compétences relationnelles, qu’en termes de compétences informatiques et statistiques !

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

CONCLUSION

Les métiers du contrôle de gestion sont en pleine mutation, comme le montrent les résultats de cette étude.

Les nouveaux outils d’analyse et de présentation des données permettent aux Managers de la Performance de consacrer moins de temps aux tâches traditionnelles de Plan&Budget et de Reporting. 

Ce gain de temps devrait permettre d’accentuer le rôle de Business Partner, plus orienté sur des activités d’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les (Re)prévisions.

L’émergence du Big Data semble être une priorité, permettant un gain de temps et d’efficacité mais aussi l’amélioration du prescriptif et du prédictif.

Mais les Managers de la Performance affirment ne pas suffisamment maîtriser le sujet. Pourtant, savoir ordonner et analyser le Big Data est la compétence technique numéro une attendue pour ces professions dans l’avenir ! Cela met en lumière une zone de risque.

Outre l’informatique et le data management, les compétences attendues sont principalement comportementales !

Les nouveaux contrôleurs de gestion / Managers de la Performance devront privilégier le dialogue et l’écoute, être en capacité d’expliquer et de convaincre.

AVIS

Selon moi, l’avenir de nos métiers du contrôle de gestion semble riche en opportunités.

Dans un monde où le changement bat son plein, les capacités d’analyse, de présentation et de prévision seront de plus en plus recherchées.

Aussi, la maîtrise des nouveaux outils du Big Data – voire de l’Intelligence Artificielle – couplée à des compétences relationnelles développées semblent être les facteurs clés de succès pour les Managers de la Performance de demain.

Un risque important pèse sur les professionnels qui ignorent que les compétences requises désormais sont totalement différentes des compétences traditionnelles.

Je pense tout de même que le panel de compétences demandées aux contrôleurs de gestion est trop large.

L’analyse, le conseil et l’aide à la prise de décision passeront certes par des compétences en data management et en communication mais aussi par la collaboration avec les professionnels de la data : data analyst, data scientist etc.

Le Performance Manager devrait se concentrer sur son rôle de Business Partner (rôle ayant fait l’objet de nombreux travaux de recherche) et s’appuyer sur les capacités d’analyse et de prédiction des professionnels de la data, afin d’optimiser l’aide à la prise de décision des différents acteurs des organisations.

Et vous, quel est votre avis concernant l’avenir des métiers du contrôle de gestion ?

Rendez-vous dans les commentaires

Articles utiles :

Bescos PL (2002), « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance », Finance Contrôle Stratégie – Volume 5, p. 5 à 28.

Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2009/2 Tome 15, p. 113 à 144.

Morales J. (2013), « Le projet des contrôleurs de gestion : Analyser des données pour aider les managers à prendre des décisions rationnelles ? », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2013/2 Tome 19, p. 41 à 70.

Sponem S. (2018), « Une “société du contrôle” sans contrôle de gestion ? Réflexions sur le Big data », Libellio d’AEGIS, Printemps 2018, p. 103 à 115.

Maxime

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L’article DE CONTRÔLEUR DE GESTION A MANAGER DE LA PERFORMANCE est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Cet article a pour but d’analyser le Webinar organisé par Cédric FRADIN et Nicolas MATON à propos du thème suivant : l’avenir du Pilotage de la Performance.

Suite à leur collaboration sur le livre blanc BGFI à propos de l’Implémentation d’une solution de Pilotage de la Performance (EPM), M. Fradin et M. Maton font un point sur l’avenir du pilotage de la performance.

Qu’est-ce que le Pilotage de la Performance ?

Selon Bearingpoint, le Pilotage de la performance “ couvre les méthodes, indicateurs, processus et systèmes utilisés pour piloter, évaluer et analyser les performances de l’entreprise. ”

La performance (qui est multidimensionnelle : performance économique, financière mais aussi sociale ou encore environnementale) est définie par Z. Issor (CF sources) comme :

“ Le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux ressources consommées “

Aussi, les professions du contrôle de gestion, en pleine mutation, tendent à devenir des métiers du Pilotage de la Performance (DFCG Observatoire des métiers 2017) :

“ On peut faire l’hypothèse que dans un avenir proche, le déploiement croissant d’outils de systèmes d’information capables de produire de la donnée avec une exactitude et une rapidité accrues, mais également de délivrer des analyses prédictives plus précises à chaque itération, permettra au contrôleur de gestion, devenu Performance Manager, de se libérer de certaines tâches : véritable bras droit de l’équipe de direction et des opérationnels, il pourra consacrer plus de temps à l’expertise de ces systèmes et, sur cette base, devra être plus investi dans l’initiation et le pilotage du changement ; le tout, dans un souci d’amélioration constant de la performance de l’entreprise :

 

Du contrôleur de Gestion au Performance Manager ”

M. Fradin et M. Maton présentent 4 principaux objectifs du management de la performance :

• maximiser les profits
• réduire les coûts
• mitiger les risques
• prendre les bonnes décisions

Alors quel serait l’avenir du Pilotage de la Performance ?

Je retiens 3 axes principaux :

L’accompagnement de la croissance et du management d’entreprise

L’implémentation d’outils décisionnels modernes

L’Intelligence Artificielle

1 – Accompagner la croissance et le management d’entreprise

L’accompagnement de la croissance et du management d’entreprise passe par :

• L’accompagnement de la Direction Générale dans la prise de décisions
• La maîtrise des données : Master Data Management
• La maîtrise du modèle économique

Pour cela, le Performance management aura pour but de structurer les processus, en “ mettant à disposition en temps réel une information pertinente, fiable, et tournée vers l’anticipation pour faciliter la prise de décision ”.

Mais également d’ “ associer et coordonner de manière transversale les contributeurs des différents départements de l’entreprise dans un laps de temps déterminé ”.

Ces nouveaux objectifs nécessitent des outils adaptés (j’en parle ici).

C’est le second axe que je retiens de ce webinar.

2 – Implémentation de nouveaux outils

Alors, comment passer d’Excel à des outils plus modernes ?

Si Excel occupe une part prépondérante dans les entreprises c’est parce qu’il permet un équilibre entre simplicité d’utilisation et capacité de modélisation. Le tableur star des entreprises a su s’adapter et accompagner les besoins des entreprises depuis 1985 !. Pan important de la formation supérieure des étudiants en gestion (dont je fais partie), Excel est culturellement très ancré dans les entreprises de secteur et de taille variés.

Or, avec l’explosion du volume et de la vélocité des données et les enjeux suscités par le Big Data, les capacités de calcul, de restitution (Data Visualisation) et de décloisonnement d’Excel ne peuvent suffire (il faut dire que le tableur en fait déjà beaucoup !).

Ces limites obligent les services financiers à s’équiper d’outils modernes, permettant :

• la digitalisation (ou l’industrialisation) des processus de gestion
• le décloisonnement du travail (collaboration, processus participatifs)
• un support de compétitivité (réactivité, rapidité, valeur ajoutée)

A ces nouveaux outils de gestion et de pilotage de la performance, va venir se greffer l’Intelligence Artificielle (IA), qui fait de plus en plus parler d’elle.

3 – L’Intelligence Artificielle

Ne pas confondre IA et RPA :

Le RPA (Robotic Process Automation) est “ une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain ” (source : lebigdata.fr). Par exemple la saisie des notes de frais ou des factures d’achats par les assistants comptables.

 L’IA c’est (selon l’Encyclopédie Larousse) “ l’ensemble des théories et des techniques mises en oeuvre en vue de réaliser des machines capables de simuler l’intelligence “ 

Elle permet de “ reproduire des formes de raisonnement “, de percevoir, de penser et de prendre des décisions.

Le but de l’IA est notamment  d’analyser un certain nombre de données massives issues de sources différentes grâce à une capacité de traitement puissante.

IA et Big Data sont donc étroitement liés.

M. Fradin nous présente les deux composantes de l’IA :

• l’apprentissage machine où la machine va être en auto-apprentissage (Machine learning)
• l’apprentissage profond qui vise à nourrir et alimenter la machine d’informations et lui permettre de faire des regroupements ou encore de détecter des corrélations (Deep learning)

S’introduisant en douceur dans le quotidien des entreprises, l’IA représente un enjeu important de l’aide à la prise de décision. Elle devrait permettre l’amélioration quantitative et qualitative de l’analyse de données et du conseil.

Attention tout de même aux risques qui peuvent être liés à la qualité des données en amont, aux biais sociaux et à la réglementation en vigueur.

CONCLUSION

En conclusion, le Pilotage de la performance semble être une fonction d’avenir pour les entreprises. S’appuyant sur de nouveaux outils de modélisation, d’analyse, de prédiction et de présentation, les Performance managers auront pour rôle d’accompagner la croissance des entreprises au travers l’aide à la prise de décision stratégique, managériale et opérationnelle.

Sources :

Webinar – Pilotage de la Performance : de quoi sera fait demain ?

LeBigData.fr

BearingPoint

La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions

SolutionBI.com

Maxime

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