Comment aider les dirigeants à prendre une bonne décision ? 

Le choix d’investissement est probablement une des décisions les plus importantes dans le quotidien d’un dirigeant.

Ce choix inclut une prise de risque.

Le risque d’engager des dépenses importantes sans connaître à l’avance le retour sur investissement.

Cette décision peut se prendre au feeling. Mais s’appuyer sur des données permettant d’avoir une bonne visibilité sur la rentabilité future reste la norme.

Qui peut aider le dirigeant à faire le bon choix ? 

Le Directeur financier (DAF ou CFO), le banquier, l’expert-comptable ? 

Certainement.

J’ai quand même la conviction profonde que le contrôleur de gestion, de par sa maîtrise des données, ses compétences en modélisation et sa connaissance du business a un rôle important à jouer dans ce processus.

Et surtout parce que l’aide à la prise de décision est le cœur de ce métier.

« Le contrôle de gestion est une fonction d’appui à la décision par ses dispositifs d’alerte (tableaux de bord), d’analyse et d’anticipation (simulations financières, plans et budgets), de suivi. »

Henri Bouquin – Les fondements du contrôle de gestion

Commençons par définir les termes clés :

Investir, c’est engager une dépense à l’instant t en espérant recevoir des avantages économiques dans le futur. Le financement est une ressource permettant à l’entreprise de “faire tourner” son outil économique. Prendre une décision, selon H. Mintzberg, c’est mettre en œuvre un processus qui aboutira à un choix.

Dans le cadre d’un investissement, la prise de décision est essentielle.

Elle peut permettre de faire décoller un business, de pénétrer un nouveau marché ou de distancer la concurrence. A contrario, cette décision peut réduire à néant la capacité de financement de l’entreprise, laissant peu de place aux opportunités. Aussi, un investissement non rentable et mal financé peut engendrer une situation de cessation de paiements. 

Alors comment aider les dirigeants à prendre une bonne décision d’investissement ? 

Et comment trouver la source de financement adéquate ?

Mon but sera de répondre au mieux à cette double-problématique. Mais également d’ouvrir une discussion sur ce sujet passionnant. Pour cela, je vous invite à laisser un commentaire en bas de l’article .

Ce travail est l’aboutissement de 6 années d’études en finance et gestion d’entreprise. Durant mes trois diplômes (DCG, DSCG et MS AICG) j’ai eu la chance de participer à des cours sur le choix d’investissement et de financement.

Mais noyé dans la masse d’informations (cours, cas pratiques, livres…), je constate qu’il est compliqué d’avoir une vision claire du sujet.

Je vous propose donc de regrouper tous ces éléments dans deux articles. D’allier la théorie à la pratique. La finalité étant de définir une méthode claire de construction d’un plan d’investissement et de financement qui tient la route.

Le premier article sera dédié à l’investissement : définition, typologie et critères de choix. Je vous présenterai une méthode permettant de mesurer la rentabilité attendue, grâce au modèle mathématique. Je terminerai cette partie en évoquant la prise en compte du risque dans le choix d’investissement.

Le second article sera consacré au financement. Je vous présenterai la structure financière de l’entreprise. Je vous parlerai aussi de Modigliani et Miller qui ont révolutionné la finance d’entreprise et récolté plusieurs prix grâce à leurs nombreux travaux. Je terminerai par les modalités et le choix de financement, aboutissant sur la construction d’un plan de financement.

Ces deux articles vous permettront d’une part de connaître les principaux critères d’une décision d’investissement pertinente. Et d’autre part, de construire un plan de financement solide et adapté à la structure de votre entreprise.

PARTIE 1 – PROJETS D’INVESTISSEMENT

Est-il utile d’investir ?

Ou en d’autres termes, comment être sûr que l’investissement engagé permettra d’augmenter le cash dégagé par l’activité de l’entreprise ?

Après avoir défini l’investissement, je vous présenterai l’étude de rentabilité nécessaire pour valider ou non le choix d’investissement.

Définition et typologie

C’est quoi un investissement ?

“Il n’existe pas de création de richesse sans investissement. En finance, l’investissement prend la forme soit d’achats d’immobilisations, soit de constitution du besoin en fonds de roulement (BFR)”

Vernimmen – Finance d’entreprise

Un investissement est une dépense immédiate faite en vue d’encaissements futurs.

Nous verrons un peu plus loin que suivant cette logique, les financiers calculent la rentabilité d’un investissement grâce aux flux monétaires. Partant d’un décaissement initial jusqu’aux encaissements futurs.

Typologies d’investissement

En balayant mes cours, je constate qu’on distingue trois typologies d’investissement.

Une typologie d’investissement que je qualifierais de “comptable” ou “patrimoniale” :

• l’investissement corporel  correspondant à des actifs physiques (machines, véhicules, équipements…)
• l’investissement financier : titres de participations, prêts accordés…
• l’investissement incorporel tel que les fonds de commerce, les logiciels ou les frais de R&D.

Une typologie selon l’objectif et le risque :

• l’investissement de renouvellement destiné à maintenir la création de valeur de l’outil économique (risque faible)
• l’investissement de modernisation destiné à améliorer le potentiel de création de valeur (risque plus important)
• l’investissement d’expansion destiné à accroître le potentiel de création de valeur (risque dépendant de l’analyse du marché)
• l’investissement d’innovation destiné à une nouvelle activité, un nouveau produit, marché ou process (risque élevé)

Et une typologie stratégique, correspondant à la vision du dirigeant :

• l’investissement défensif permettant de maintenir la position concurrentielle sur le marché 
• l’investissement offensif ayant pour but d’améliorer la position concurrentielle
• l’investissement d’intégration : intégrer des concurrents dans le groupe ou une partie de la chaîne de production ou de distribution
• l’investissement de diversification : investir dans un nouveau domaine pour étendre son portefeuille d’activité

Je pense qu’il est important de comprendre où se situe notre investissement au sein de ces différentes typologies.

Cela permet de se poser les bonnes questions, de prendre en compte des critères plus pertinents et d’adapter le mode de financement.

Choix du projet et mesure de la rentabilité attendue

“Toute stratégie d’investissement doit, tôt ou tard, se traduire par une augmentation des flux de trésorerie provenant de l’exploitation. Lorsqu’il n’en est pas ainsi, c’est que les investissements réalisés ne sont pas suffisamment rentables. L’entreprise fera face à des problèmes, si elle n’en a pas déjà, ce qui est le plus probable.”

Vernimmen – Finance d’entreprise

C’est là que le financier – avec sa calculette HP noire et son tableur magique – intervient.

Le critère roi dans un choix d’investissement est la création de valeur induite.

Et en finance, cette valeur se mesure en cash , au moyen de critères mathématiques.

Nous verrons un peu plus bas que d’autres critères qualitatifs et non-financiers sont à prendre en compte lors de la sélection d’un projet d’investissement

Les flux de trésorerie

Ce qui intéresse le financier, c’est le solde des encaissements et des décaissements générés tout au long de la durée de vie de l’investissement. On parle de flux nets de trésorerie (FNT) ou de cash flow.

Le calcul est le suivant :

Après avoir détaillé ces différentes étapes, je vous proposerai un exemple permettant d’illustrer ce calcul.

PS : Il y aura un tableau Excel donc restez là

Etape #1 : Le calcul du résultat net

C’est la différence entre les produits et les charges liées à l’investissement, déduction faite des impôts sur les bénéfices.

Pour cela, il nous faut être capable de calculer des prévisions de chiffre d’affaires fiables, tout au long de la durée de vie de l’investissement. On se liera d’amitié avec le marketing et les data analysts pour construire les prévisions les plus fiables, voire décliner plusieurs scénarios.

On calcule ensuite les charges liées à l’investissement et son fonctionnement : coût de l’entretien, main d’œuvre directe, matières premières, amortissements etc. Il ne faut rien oublier.

La différence entre les produits et les charges nous donne le résultat brut, auquel on déduit l’impôts sur les bénéfices. On obtient le résultat net .

Etape #2 : La CAF

Tout comme le contrôleur de gestion, la CAF porte mal son nom.

Car il ne s’agit pas réellement de la capacité d’autofinancement mais plutôt du cash flow potentiel généré par l’investissement.

On neutralise alors au niveau du résultat net les charges ou produits sans impact sur la trésorerie : amortissements, reprises et provisions.

Etape #3 : Le Cash flow annuel

On cherche ici à passer d’un flux potentiellement encaissable à un flux réellement encaissable.

Il faut donc tenir compte des décalages de paiement, à savoir la variation du BFRE.

Le besoin en fonds de roulement d’exploitation correspond aux dépenses nécessaires à l’entreprise pour financer son cycle d’exploitation. 

Elle utilise dans un premier temps sa trésorerie pour financer ses charges courantes et encaisse dans un second temps les fruits de ses ventes (voir schéma ci-dessus).

Pour cette étape, il est primordial à mon sens de disposer des données financières suivantes, et de prendre le temps de réfléchir à leur évolution et à la spécificité de l’investissement :

• BFRE en nombre de jours de CA
• Taux de rotation des stocks
• Délais moyen de règlement des fournisseurs
• Délais moyen de règlement des clients

Il est possible de récupérer le BFRE en fin de projet, lorsque tous les stocks sont vendus, les créances encaissées et les fournisseurs payés.

La valeur résiduelle correspond au prix de cession de l’investissement en fin de projet, dans l’éventualité d’une vente. Elle est calculée nette d’impôt sur les bénéfices.

Exemple : 

Les dirigeants de la société C2G étudient un projet de diversification.

L’investissement dans leur nouvel outil de production serait le suivant :

• Un bâtiment d’une valeur de 10 000 K€, amortissable en linéaire sur 10 ans
• Un ensemble de machines industrielles d’un montant de 600 K€, amortissable en linéaire sur 5 ans.

Concernant le règlement, une première moitié sera payée fin 2020 et un seconde moitié payée fin 2022.

L’investissement serait opérationnel début 2021 et cette activité durera 5 années.

A l’issue de cette période, les valeurs résiduelles brutes seraient les suivantes :

• Bâtiment : 600 K€
• Machines : 75 K€

Les prévisions de ventes de produits finis seraient de 30 000 unités la première année et 35 000 les quatre années suivantes, pour un prix de vente unitaire de 40 €.

Les charges variables liées à l’investissement sont évaluées à 37,5% du chiffre d’affaires. Les charges fixes décaissables s’élèvent à 300 K€ par an.

Le BFRE est égal à 54 jours de chiffre d’affaires HT. On considère qu’il sera récupéré en fin de vie du projet.

Le taux d’impôts sur les bénéfices est de 33,⅓ %.

Voici le détail du calcul des flux nets de trésorerie du projet :

L’étude de la rentabilité économique

La rentabilité économique d’un investissement se calcule grâce à trois principaux critères financiers :

• la Valeur Actuelle Nette (VAN)
• le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
• le Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)

La VAN

Elle correspond au cumul des flux monétaires actualisés au début du projet d’investissement.

Une VAN positive mesure l’excédent de richesse prévisible et actualisé créé par le projet.

Si la VAN est négative, le projet n’est pas rentable.

En reprenant notre exemple précédent et en considérant un taux d’actualisation de 8%, nous obtenons une VAN égale à 479 K€.

Dans le cas d’un choix entre deux projets exclusifs (l’entreprise doit choisir entre le projet A et le projet B), on choisira – en tenant compte uniquement des critères financiers – le projet dont la VAN est la plus importante.

Le taux d’actualisation correspond en général au coût du capital (appelé CMPC : coût moyen pondéré du capital). En effet, l’entreprise ne peut retenir uniquement des investissements dont la rentabilité est au moins égale au coût des financements (je vous en parle dans le prochain article).

Le TRI

Il s’agit du taux pour lequel la VAN est égale à zéro.

Le TRI doit être comparé au taux d’actualisation :

• si TRI > au taux d’actualisation alors l’investissement est rentable
• si TRI > au taux d’actualisation alors l’investissement n’est pas rentable

Dans notre exemple, le TRI est égal à 21%. 

Il est donc largement supérieur au taux d’actualisation

Le DRCI

Le DRCI correspond au délai nécessaire pour que le cumul des flux nets de trésorerie actualisés au début du projet soit égal au cumul des paiements de l’investissement actualisés au début du projet :

Combien de temps faut-il pour que le cash généré dépasse la dépense initiale ?

Plus le délai de récupération est faible, plus vite l’investissement est amorti et donc plus faible est le risque encouru.

Dans notre exemple, le DRCI est atteint au cours de la dernière année du projet. Malgré une rentabilité attendue élevé, on constate que le risque est important.

On voit ici l’importance de disposer de plusieurs critères financiers et non financiers, et la valeur que l’on peut apporter à un dirigeants à travers nos analyses !

Nous allons voir maintenant quels sont les principaux raisonnements qui entrent en compte dans le choix d’investissement.

Prise en compte du risque et de critères non-financiers

Il n’y a pas que le cash dans la vie.

La décision d’investissement doit se faire en tenant compte du risque et de critères non-financiers.

La prise en compte du risque

Nous avons vu dans notre exemple que le risque peut être mis en évidence à l’aide de critères financiers.

Mais il dépend également d’autres critères.

A mon sens, ces derniers sont tout aussi importants à considérer dans la décision d’investissement.

L’étude de la typologie (voir début d’article) nous amène à tenir compte de la nature de l’investissement. 

Aussi, la taille du projet par rapport à l’ensemble de l’outil économique doit absolument être analysée. On ne prend pas les mêmes risques pour un investissement représentant 5% de notre outil économique qu’un investissement qui en représente 95%.

La durée du projet entre également en compte. Plus un projet est long, moins les prévisions seront fiables, surtout aujourd’hui. Et ce malgré la puissance de calcul et la masse de données sur lesquelles on peut s’appuyer.

Car oui la conjoncture économique, tout comme l’environnement social, la stabilité politique et les risques technologiques et environnementaux doivent absolument entrer en ligne de compte. 

Une bonne rentabilité prévue se réalisera uniquement si l’environnement interne et externe de l’entreprise sera stable et propice à son activité.

Enfin, il faut être conscient que plus un investissement est risqué, plus la rentabilité attendue est élevée. 

C’est exactement le cas de notre exemple, où :

• la VAN est élevée
• le TRI est plus de deux fois supérieur au coût du capital
• MAIS la durée de récupération du capital investi est très longue

Ce point est important, notamment pour le financement. 

J’en parlerai dans le second article.

Les autres critères non financiers

Enfin, il faudra tenir compte de critères non-financiers, pouvant impacter la réussite du projet.

Le critère essentiel est la cohérence avec la stratégie d’entreprise. Par exemple, dans une stratégie offensive, de pénétration de marché, on pourrait envisager des investissements peu rentables.

Il faut aussi prendre en compte la flexibilité. Un investissement mobilise des moyens financiers importants sur le long terme. L’entreprise peut réduire sa marge de manœuvre en ayant l’ensemble de ses ressources financières mobilisées et perdre en capacité d’adaptation.

On peut aussi prêter un œil attentif à la concurrence. Doit-on imposer un rythme sur notre marché ? Ou au contraire mettre des moyens pour rattraper des concurrents directs ou leaders sur le marché ?

Conclusion

Nous avons vu dans cet article comment prendre une décision d’investissement.

Une fois cette décision actée, il faut réfléchir au meilleur moyen de financement

Équilibre entre court terme et long terme, entre fonds propres et dette financière, respect des ratios d’endettement…

Un beau programme nous attend dans un second article destiné au choix de financement.

Cet article sera aussi l’occasion pour moi de vous mettre à disposition le fichier Excel me permettant de faire les tableaux et graphiques qui illustrent cette série d’articles.

Je vous donne rendez-vous dans les commentaires pour ouvrir une discussion à propos de ce sujet passionnant qu’est le choix d’investissement et de financement.

Professionnels de la finance, comment mesurez-vous la rentabilité des investissements ?

Dirigeants, comment prenez-vous votre décision d’investissement ?

J’en profite pour vous informer que je propose aux lecteurs de mon blog des entretiens réalisés avec des professionnels des métiers de la finance et de la gestion d’entreprise.

Si vous êtes intéressés pour discuter de votre métier et aider des personnes à avoir une vision claire des différentes professions de la finance et de la gestion d’entreprise, n’hésitez pas à me contacter (dans les commentaires, via LinkedIn ou par e-mail).

Maxime

Retrouvez moi sur :

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Source : Quand Les Soft Skills Prennent Le Pas Sur les Hard Skills | Forbes France

Excellent article de Forbes qui résume en quelques lignes une nouvelle tendance de recrutement dans les entreprises et donc de nouvelles compétences à développer pour les candidats :

les soft-skills

Pourquoi les compétences comportementales prennent-elles le pas sur les compétences techniques ?

En un mot : environnement

Les auteurs de l’école de la contingence expliquent que les entreprises adaptent leur structure en fonction de leur environnement.

Et oui, les cours de Management ce n’est pas que du blabla !

Dans un contexte actuel de digitalisation des entreprises, le rythme du changement bat son plein. Les outils et méthodes de travail doivent suivre le rythme, ce qui explique que « les compétences techniques ont un fort risque d’obsolescence ». #destructioncréatrice

« Selon une étude Monster, 85 % des entreprises délaissent les hard skills au profit des soft skills, c’est à dire les compétences comportementales lors d’un recrutement. Autrement dit, la personnalité d’un candidat est devenue ces dernières années un critère décisif d’embauche, surpassant les hard skills, les compétences techniques. Ces dernières ont un fort risque d’obsolescence dans un nouvel écosystème numérisé. Si bien qu’en 2030, 85 % des métiers n’existeraient pas encore selon le rapport Dell publié en 2017. D’où l’importance d’avoir une personnalité qui fasse la différence, pour s’adapter et coopter. »

Au contraire, des compétences comportementales d’ouverture au changement, de communication, d’esprit d’équipe sont de plus en plus mises en avant ! Les entreprises ont besoin de personnes capables de s’adapter et d’aider les équipes à suivre le rythme imposé par un environnement turbulent !

« Les temps changent, les hard skills et les technologies aussi. Les services RH doivent aujourd’hui opter pour une personnalité agile, adaptable, conforme à la culture d’entreprise pour amorcer une meilleure transition digitale. »

Et dans les métiers de la finance et du contrôle de gestion ?

J’ai été amené a faire de nombreuses recherches sur l’évolution des métiers du contrôle de gestion, dans le cadre de mon mémoire de DSCG.

Mon article BI et évolution des métiers du contrôle de gestion

En confrontant les articles de recherche académique et professionnelle (voir en bas de pages) ainsi que les avis de 8 professionnels des métiers du contrôle de gestion (DAF, CDG, consultants…), j’en suis arrivé à la conclusion suivante :

les soft skills sont des compétences devenues indispensables pour les métiers du contrôle de gestion !

Quelle surprise !

Effectivement, en tant que conseiller des dirigeants, managers et opérationnels, des qualités de communication et de pédagogie sont de plus en plus indispensables. Savoir être à l’écoute, avoir un pouvoir de persuasion, animer des équipes… Voilà les nouvelles compétences du contrôleur de gestion de 2020.

Soft skills, Hard skills, les deux ???

Évidemment, les compétences techniques (hard skills) sont indispensables pour pouvoir apporter de la valeur. D’autant plus que de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail émergent tous les jours et que les entreprises ont donc besoin de profils techniques.

Mais il semblerait que les compétences techniques soient devenues des prérequis :

« L’essor des nouvelles technologies a vite rendu obsolètes les compétences techniques pures et dures acquises par les études et l’expérience professionnelle. Gestion de projet, anglais, programmation, compétences informatiques sont désormais devenus des prérequis, mais non plus des acquis éternels qui tiendraient en entreprise sur le long terme. »

Personnellement, je pense que les nouvelles compétences des métiers du contrôle de gestion sont les suivantes :

compétences techniques : maîtrise des nouveaux outils de l’informatique décisionnelle

compétences comportementales : CO-MU-NNI-CA-TION, esprit d’équipe, écoute et pédagogie.

Ces nouvelles compétences s’ajoutent aux connaissances du contrôle de gestion (pilotage, modélisation, prévisions, décisions, adaptation…) et des différents métiers de l’entreprise.

RDV dans les commentaires pour me donner votre avis à propos de ces nouvelles compétences.

Pour aller plus loin :

Top 10 soft skills you need to work in finance

Les 15 soft skills à maîtriser en entreprise

L’adaptabilité, facteur clé de succès

Sources :

DFCG, « Du contrôleur de gestion au Performance Manager » (2017)

Bescos PL, « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance » (2002)

Maxime

Livres sur le sujet

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Nous avons vu dans mon dernier article, le Lean manufacturing et le modèle Toyota.

Pour conclure cette série d’articles, nous parlerons encore d’une entreprise automobile, qui a révolutionné l’organisation des entreprises et qui continuera probablement de le faire dans les années à venir : TESLA

Fiche – Le modèle Tesla

INTRODUCTION : TESLA MOTORS

J’ai construit cet article notamment grâce à mon cadeau de Noël 2018 : Le modèle Tesla de Mickaël Valentin.

Pour l’acheter : lien affilié

Il s’agit du premier livre qui analyse le « teslisme » : nouvelle organisation d’entreprise issue de l’entreprise Tesla.

« Début du XXe siècle, le fordisme révolutionne l’industrie avec des gains de productivité inédits. Soixante ans plus tard, le toyotisme fait émerger l’excellence opérationnelle, synonyme de qualité et de réactivité. Années 2010 : Elon Musk bouleverse à nouveau les codes en proposant un système d’organisation disruptif chez Tesla, adopté depuis par bien d’autres entreprises. »

Tesla Motors est une jeune société créée en 2003 par Martin Eberhard, Marc Tarpenning, JB Staubel et Ian Wright et dirigée par l’entrepreneur à succès Elon Musk (voir plus bas). Son activité est la fabrication et la commercialisation de véhicules automobiles tout électrique et de solutions de stockage d’énergie nouvelle génération  

Le nom « Tesla » est inspiré du célèbre inventeur Nikola Tesla, ingénieur américain de génie, célèbre pour ses travaux sur l’électricité.

Tesla est la première société automobile américaine rentable depuis 1925 et la création de Chrysler. Elle a débuté son activité en produisant et commercialisant des véhicules très haut de gamme (plus de 100 000$ le véhicule) pour ensuite essayer de démocratiser les véhicules électriques autonomes, avec notamment la Model 3 lancée en 2019, dont le prix d’entrée de gamme avoisine les 50 000$.

ELON MUSK

https://gph.is/2yUhO84

Elon MUSK est un entrepreneur américain, né en Afrique du Sud en 1971.

Fan de science fiction et d’informatique, il est devenu serial-entrepreneur :

• à 24 ans il crée ZIP2, une strat-up qui lui permettra d’empocher plusieurs millions de dollars
• dans la foulée, il s’attaque à un secteur très fermé et réglementé : la banque. Il co-fonde Paypal et révolutionne les paiements sécurisés par Internet. L’acquisition de Paypal par Ebay en 2002 permettra à Musk – alors âgé de 31 ans – d’empocher plusieurs dizaines de millions de dollars

Elon MUSK place l’argent dans l’immobilier, s’achète une île et décide de profiter de la vie…. ET BIEN NON !

Il apprend à créer des fusées et fonde en 2002 la société SpaceX. Rien que ça…

10 ans après sa création, SpaceX ravitaille la Station Spatiale Internationale. 15 ans après, la société envoi des fusées sur orbite et réussie à récupérer le premier étage, le recycle et le réutilise pour un autre lancement : un exploit technologique et une économie de coûts incroyable.

Evidemment, il y a aussi Tesla : il prend le contrôle de la société en 2008, avec une idée en tête : concevoir et commercialiser des automobiles autonomes et fonctionnant à l’énergie solaire

Elon MUSK c’est aussi OpenAI, une association de recherche dans l’Intelligence Artificielle, SolarCity (premier installateur de panneaux solaires pour particuliers aux États-Unis), Hyperloop (voir la vidéo ci-dessous) et The Boring Company : un projet qui a pour but de supprimer les bouchons dans les grandes villes via l’installation d’un réseau souterrain.

Voilà, voilà…

Je vous conseille vivement sa biographie, un must-read.

CONTEXTE : LA 4° RÉVOLUTION INDUSTRIELLE

Le livre La quatrième révolution industrielle

Alors comment une start-up californiène a-t-elle réussie en quelques années à se faire une place sur le marché automobile américain, composé des dinosaures General Motors, Ford, Chrysler ou encore Chevrolet ?

En disruptant le marché et les méthodes de travail et en répondant aux principaux défis du 4° âge industriel.

La disruption, c’est une rupture, une fracture, un changement radical intervenant dans l’économie, les modes de consommation et de production de la société. Ce mot résonne avec les célèbres NATU, ces startup américaines qui ont révolutionné en une poignée d’années des secteurs « stables », installés sur le marché mondial :

• NETFLIX
• AIRBNB
• TESLA
• UBER

Ces sociétés ont su répondre aux nouveaux défis de l’économie actuelle :

• l’hyper-connexion machines-hommes-produits
• l’explosion des données expliquée par la loi de Moore
• l’hyper-concentration (« le plus gros emporte tout dans le domaine du numérique« )
• l’évolution de la perception de la valeur et de l’usage des biens et services

Nous verrons qu’au travers 7 principes, Tesla a su répondre à ces nouveaux défis, ce qui explique le succès rapide de la marque, sur un secteur hyper-concurrentiel.

1 – HYPER-MANUFACTURING

L’Hyper-Manufacturing se présente comme une « montée » de version du Lean manufacturing.

Il s’agit d’augmenter le système industriel pour le rendre frugal, agile, customisable et générateur de valeur collaborative.

« SIMPLE IS BEST »

• Frugalité : diminuer l’empreinte carbone des produits de bout-en-bout, produire à basse consommation, collaborer de manière locale et vérifier l’éthique de tous les partenaires.
• Agilité : savoir s’adapter aux spécifications des clients, qui évoluent en permanence.
• Valeur collaborative : Répondre vite aux nouveaux besoins tout en prenant en compte les nouvelles exigences de l’utilisateur final, en quête d’une forme de valeur renouvelée.

La matérialisation de l’Hyper-Manufacturing est la Gigafactory : L’immense usine de production de Tesla.

2 – CROSS-INTÉGRATION

En quelques mots la Cross-Intégration consiste à « condenser la chaîne de valeur, décloisonner les métiers et mieux se connecter avec l’écosystème pour booster la croissance. »

Le principe de Cross-Intégration c’est la réponse à une double-exigence des clients finaux :

• un besoin de réactivité
• un besoin de respect de l’environnement

Pour cela, Tesla a mis en place une quadruple intégration :

• Intégration stratégique : intégration de l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise, afin de répondre à la demande de réactivité du marché
• Intégration horizontale « organisationnelle » : décloisonner les différentes fonctions de l’entreprise afin de favoriser l’échange et améliorer la prise de décisions
• Intégration transversale « technologique » : hybrider les métiers traditionnels de l’industrie avec ceux du numérique (double cursus opérationnel et informatique pour un technicien par exemple)
• Intégration périphérique « sociétale et environnementale » : maximiser l’économie circulaire, réduire l’empreinte carbone, faciliter la collaboration locale entre entreprise, dynamiser l’emploi en périphéries.

3 – SOFTWARE HYBRIDATION

« Tirer partie de l’hyper-connexion des hommes, des machines et des produits »

L’informatique joue un rôle central dans les différents processus de l’entreprise. Elle permet un décloisonnement et un partage des données (de production, données clients, financières etc) entre les utilisateurs, le produit et l’entreprise.

Les véhicules Tesla sont d’ailleurs conçus comme des ordinateurs où chaque composants sont reliés les uns aux autres et échangent des quantités importantes de données.

Les équipes sont imprégnées de toutes ces données et leur capacité à développer des produits ou des solutions présentant une expérience utilisateur excellente est améliorée en permanence. C’est grâce à ce principe que les ingénieurs de Tesla ont décidé d’incorporer dans leur Model S une console centrale basée sur une tablette immense. Du jamais vu dans le secteur automobile.

L’intérieur d’une Tesla modèle S

4 – TRACTION TENTACULAIRE

« Les plates-formes numériques, qui fonctionnent comme des « tentacules », agrègent les marchés et facilitent une relation « désintermédiée » entre producteurs et consommateurs avec pour résultat une croissance beaucoup plus rapide que sur les marchés classiques. »

Faire participer les clients potentiels au financement de l’innovation des futurs produits en leur demandant de passer des précommandes : cela permet évidemment de financer la production mais surtout de faire participer le client au développement de l’entreprise !

La production n’est plus « tirée » par la demande, mais « pulsée » :

1. L’entreprise investi dans l’innovation et la conception
2. Le client co-finance l’activité de l’entreprise (précommandes)
3. Le produit est créé
4. Le client achète

Cette méthode permet :

• L’optimisation du prix grâce à la connaissance du marché
• L’optimisation de la capacité de l’entreprise grâce à la participation des différentes parties prenantes
• Un coût marginal d’acquisition de nouveau client proche de zéro
• La connaissance accrue des besoins de l’utilisateur final

5 – STORYMAKING

Les quatre premiers principes du « Teslisme » sont les piliers techniques et organisationnels de l’entreprise.

Ces piliers reposent sur une vision, un projet global et inspirant.

Le Storymaking c’est « la capacité à créer de l’énergie autour d’un objectif motivant, à la fois dans l’entreprise et vis-à-vis de la société, des clients et des investisseurs. »

6 – START-UP LEADERSHIP

C’est l’ADN de Tesla : « Insuffler un esprit start-up dans chaque recoin de l’entreprise pour favoriser la prise d’initiative et le développement des équipes.« 

Le Start-up leadership a pour but la responsabilisation des équipes, rassemblées autour d’un projet et d’une vision (Storymaking) et dont la circulation de l’information entre les différents services et l’extérieur est décloisonnée (Software Hybridation).

1. Utiliser le numérique pour accélérer les pratiques de pilotage de la performance
2. Définir un rôle d’architecte 4.0 pour assurer la cohérence d’ensemble
3. Faire évoluer le rôle des fonctions support
4. S’ouvrir vers l’extérieur

Le leader en mode start-up est caractérisé par :

• un rôle de coach destiné à faire évoluer les compétences techniques et humaines
• un rôle de challenger facilitant l’entrepreneuriat et la transparence entre les différentes fonctions de l’entreprise
• un rôle d’accélérateur en accompagnant et participant à la résolution des problèmes
• un rôle d’exemple à travers son attitude sur le terrain, la pédagogie et le respect des valeurs de l’entreprise

7 – MEN & MACHINE LEARNING

Ce dernier principe est très proche de l’apprentissage continue du modèle Toyota.

Sauf qu’aujourd’hui, en plus de la formation, le challenge est « le mariage » entre l’humain et la machine &

Tesla a compris un des principaux enjeux économique et social de cette 4° révolution industrielle : l’évolution des machines et son impact sur l’emploi :

« Dans un environnement qui fait la part belle à l’intelligence artificielle, la machine est omniprésente et transforme profondément la façon de travailler, le rôle de chacun et les compétences requises pour réussir. De même que les produits s’améliorent tout au long de leur cycle de vie dans le monde du logiciel, l’homme doit apprendre à apprendre en continue. Car son rôle de régulateur devient de plus en plus crucial dans l’organisation industrielle pour assurer une cohérence de l’ensemble. »

CONCLUSION

Comme je l’ai dis dans l’introduction, je me suis grandement inspiré du livre « Le modèle Tesla » pour rédiger cet article. Je ne peux que vous recommander sa lecture, car il deviendra sûrement une référence dans la stratégie d’entreprise.

Il est intéressant de voir comment les évolutions en matière d’organisation et de stratégie d’entreprise ont émergées depuis un peu plus d’une centaine d’années, du secteur de l’automobile

Après Ford et Toyota, c’est au tour de Tesla de venir apporter sa pierre à l’édifice et cela ne m’étonnerait pas que dans quelques temps, le modèle Tesla apparaisse dans les livres de Management.

L’étude du modèle Tesla permet de mettre à jour des notions de management telles que :

• la structure d’entreprise
• le leadership
• la relation avec les parties prenantes
• le management des SI
• la RSE

J’espère que vous avez pris autant de plaisir à lire cet article que j’ai pu en prendre en le rédigeant

Donnez moi votre retour dans les commentaires, et n’hésitez pas à laisser vos remarques et vos interrogations.

Évidemment, vous pouvez partager cet article et me retrouver sur LinkedIn et Instagram (liens ci-dessous).

Maxime

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Après l’école classique et l’école de la contingence, place au Lean Manufacturing

INTRODUCTION

Pour construire cet article, j’ai lu le superbe ouvrage de Jeffrey LIKER : « Le modèle TOYOYA » (2018)

Extrait de la 4^ème de couverture :

Toyota a attiré l’attention pour la première fois dans les années 1980, lorsqu’il est devenu évident que ses voitures avaient quelque chose de particulier : une durée de vie bien supérieure à la moyenne, un besoin de réparation faible.

 

A quoi tient cette réussite ? Quelles sont les raisons qui ont fait de Toyota la référence parmi les constructeurs automobiles ?

 

Le modèle Toyota a deux piliers :

• Le système de production propre à Toyoya (le TPS, Toyota Production System), dont Jeffrey Liker explique ici les fondements que sont le lean et le juste à temps.
• Une conception managériale qui repose sur une culture d’amélioration continue des processus et le développement et la formation des salariés.

Ces deux piliers se déclinent en 14 principes, qui peuvent être reproduits dans n’importe quelle entreprise, pour améliorer n’importe quel processus opérationnel, de la vente au développement des produits, au marketing et à la logistique et la gestion […]

DÉFINITIONS

Lean manufacturing : système de production qui vise à optimiser les ressources productives de l’entreprise. Il repose notamment sur une élimination du gaspillage et la réduction des volumes de stocks.

Juste-à-temps : ensemble de principes, d’outils et de techniques qui permettent à une entreprise de fabriquer et de livrer des produits en petites quantités, dans des délais courts, pour répondre aux besoins spécifiques des clients.

Kaizen : processus d’amélioration continue, kaizen est la contraction des mots « kai » (changement) et « zen » (meilleur).

CONTEXTE

Suite à la deuxième révolution industrielle (1870 – 1945) l’industrie automobile (et l’industrie dans son ensemble) a adopté les principes du Taylorisme puis du Fordisme (on en parle ici). Ces principes ont permis la production de masse de biens standardisés dont les coûts sont maîtrisés grâce notamment à la spécialisation du travail.

Cependant, la demande évolue, les biens standardisés ne sont plus « à la mode » et le modèle « classique » de production montre des faiblesses :

• manque de réponse au besoin de diversification de la demande
• défauts de qualité
• gaspillage (sur-production)
• perte de qualification du travail ouvrier et hausse des accidents du travail (conséquences de la spécialisation)

Toyota, dans les années 1960, améliore le modèle de Ford en se basant sur :

• le besoin des clients
• la responsabilisation des employés
• la qualité des produits
• la maîtrise de la production

On parle de Toyotisme, dont le fondateur est l’emblématique Taiichi OHNO.

• Fujio CHO, président de Toyota dans les années 2000 :

« Depuis la création de Toyota, nous avons adhéré au principe essentiel de la contribution au bien-être de la société, par la haute qualité des produits que nous fabriquons et les services que nous fournissons. Nos pratiques opérationnelles et nos activités fondées sur ce principe ont donné naissance à des valeurs, des convictions et des méthodes de travail qui, au fil des ans, sont devenues une source d’avantage concurrentiel. Ce sont des valeurs managériales et ces méthodes de fonctionnement qui sont connues sous le nom de Toyota Way. »

LE TOYOTA WAY

Les méthodes de management mises en place par les dirigeants de Toyota sont devenues une référence dans l’organisation des entreprises.

• 14 principes du Toyota Way se regroupent au tour des  « 4 P » :

La résolution de problème consiste à :

• Aller voir soi-même pour comprendre la situation : genchi genbutsu (12)
• Prendre le temps de décider, par consensus, en étudiant soigneusement toutes les options, puis mettre en oeuvre rapidement (13)
• Un apprentissage organisationnel continu par le kaisen (14)

Employés et partenaires :

• Former des responsables qui vivent la philosophie (9)
• Respecter, développer et mettre au défi les employés et les équipes (10)
• Respecter, développer et aider les fournisseurs (11)

Processus :

• Créer un « flux » de processus pour mettre à jour les problèmes  (2)
• Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction (3)
• Lisser la charge de travail : heijunka (4)
• Arrêter la fabrication en cas de problème de qualité : jidoka (5)
• Standardiser les tâches pour favoriser l’amélioration continue (6)
• Utiliser le contrôle visuel pour que les problèmes ne passent pas inaperçus (7)
• Utiliser uniquement des technologies fiables et éprouvées (8)

Philosophie :

• Fonder les décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme (1)

Ci-dessous une vidéo très sympa de Toyota a propos du TPS.

On y présente le mode d’organisation de la société ainsi que l’application des principes évoqués plus haut.

On peut voir que le Lean manufacturing est toujours utilisé au quotidien dans le groupe Toyota.

Ces principes du Lean manufacturing ou Toyota way, peuvent être adaptés dans n’importe quelle entreprise.

LA QUALITÉ

Symbole de la qualité et du respect des processus, les 5 S de Toyota constituent un pilier de la mise en place du Lean manufacturing dans une entreprise.

LE GASPILLAGE

La lutte contre le gaspillage, dans une logique d’amélioration continue (kaizen) est un des points forts du Toyota way.

Les 5 (+1) zéros résument parfaitement cette recherche d’élimination du muri (gaspillage).

Focus : Les fiches Kanban

Une invention organisationnelle de plus de la part de Toyota, les fiches Kanban sont la preuve que souvent les méthodes simples sont les plus efficaces.

La méthode Kanban est un système de fiches suiveuses, dont l’objectif est de ne pas produire pour le stock, mais pour satisfaire uniquement la demande (principe n° 3).

Ces fiches suiveuses vont être générées de l’aval vers l’amont, en remontant le processus de fabrication jusqu’à l’approvisionnement en matières premières.

« L’enjeu est de développer une organisation apprenante, qui trouvera des moyens de réduire le nombre de kanban et, in fine, parviendra à éliminer le stock tampon. »

CONCLUSION

En plaçant l’humain au centre de son organisation et en développant une culture forte, Toyota a mis en place une nouvelle forme d’organisation d’entreprise.

Le lean manufacturing ou le TPS sont des méthodes concrètes dont les principes interdépendants peuvent être appliqués au quotidien et qui permettent aux entreprises une évolution/amélioration continue.

Personnellement je suis très admiratif des méthodes mises en place par Toyota. Savoir recentrer son attention avant tout sur le besoin des clients, éliminer le gaspillage et se remettre constamment en question, dans une logique d’entreprise apprenante (même quand on est le numéro 1 mondial), c’est tout simplement incroyable.

J’espère que cet article vous a plu.

Le prochain, qui sera le dernier de ma série sur les organisations d’entreprise, parlera encore d’une entreprise du secteur automobile : Tesla.

Qu’avez-vous pensé de cet article ? RDV ci-dessous en commentaires pour en parler !

Maxime

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Après un premier article sur l’école classique, place à l’école de la contingence !

Comme d’habitude vous pouvez télécharger ci-dessous une fiche au format PDF vous résumant les principaux points de l’article :

Fiche – L’école de la contingence

INTRODUCTION

L’école de la contingence s’appuie sur des théories en rupture avec l’école classique. Pour ses auteurs, il n’existe pas d’entreprise type « parfaite » (le fameux One best way) : l’organisation de l’entreprise diffère en fonction de facteurs internes et externes à celle-ci (voir plus bas les facteurs de contingence).

Les travaux de l’école de la contingence sont présents dans tous les livres abordant les structures d’entreprise et sont au programme de nombreux diplômes (du BAC jusqu’au Master).

L’intérêt de cet article sera de connaître les différents outils et les principales théories permettant de définir la structure d’une organisation, mais aussi de (re)connaître les facteurs qui influencent l’organisation.

LET’S GO !!

1 – LES FACTEURS DE CONTINGENCE

Lorsqu’on parle de structure et d’organisation d’entreprise, l’auteur qui revient sans cesse est Henry MINTZBERG. Ingénieur et docteur en management des organisations, il a apporté de nombreuses théories sur les structures d’entreprise ainsi que les facteurs qui influencent l’organisation. Ses travaux datent de la seconde partie du XXe siècle. 

« Les organisations sont omniprésentes dans les sociétés modernes. Les individus, naissent généralement dans une organisation de santé, sont formés pendant des années dans des organisations éducatives, puis sont employés dans des organisations professionnelles qui leur versent des salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations marchandes et usagers de multiples organisations publiques » Mintzberg

 

Mintzberg, a mis en évidence des facteurs, appelés facteurs de contingence, qui influencent la structure des organisations.

Ces facteurs sont au nombre de 5 :

1. L’âge
2. La taille
3. La technique
4. L’environnement
5. Les relations de pouvoir

Avec l’apport des autres théoriciens de l’école de la contingence, on peut distinguer les facteurs de contingence internes des facteurs externes.

1.1 Les facteurs internes

• La taille : effectivement les petites entreprises n’ont pas la même organisation que les multinationales. Les décisions, le degré de centralisation, la circulation de l’information, l’autorité et les responsabilités… Tous ces éléments de l’organisation vont être appréhendés différemment en fonction de la taille de l’entreprise.
• L’âge : L’entreprise va évoluer, se sophistiquer et se structurer au fur et à mesure qu’elle acquiert de l’expérience. Une entreprise établie depuis plusieurs années sera plus organisée qu’une entreprise naissante. Selon GREINER, la croissance de l’entreprise au fur et à mesure de son développement entraîne différentes phases, influençant l’organisation.
• Les technologies : C’est Joan WOODWARD qui a démontré que l’organisation des entreprises (notamment les entreprises de production) diffère selon leur système technique. Une entreprise qui produit des biens standardisés en masse aura une organisation très rigide avec un système de contrôle strict (« mécanique »). Par contre une entreprise produisant des biens différenciés en petite série aura une structure souple, avec un contrôle direct.
• La stratégie : Alfred CHANDLER a démontré que l’organisation d’entreprise est liée à la stratégie. En effet, une entreprise diversifiée ne sera pas organisée de la même façon qu’une entreprise spécialisée (notamment en terme de contrôle). Une entreprise basant sa stratégie sur la domination par les coûts aura une organisation totalement différente d’une entreprise focalisée sur un segment de marché etc.

1.2 Les facteurs externes

Un des points principaux des théories de la contingence est le rôle de l’environnement sur la structure de l’entreprise. Il s’agit selon ces auteurs du facteur principal, influençant l’organisation.

• Les travaux de BURNS et STALKER

BURNS et STALKER cherchent à comprendre ce qui explique la structure des organisations, notamment celles de type industriel. Ils considèrent que l’environnement dans lequel évolue l’organisation a un impact sur le choix de la structure.

L’élément principal qui influe sur la structure est la stabilité de l’environnement.

Les 2 auteurs distinguent 2 types de structure :

La structure mécaniste

Structure appropriée à un environnement stable, elle se caractérise par :

• une formalisation des tâches
• une centralisation de la décision forte

La structure organique

A l’opposée de la structure mécaniste cette structure est appropriée à un environnement changeant.

• faible spécialisation
• centralisation de la décision faible

• Les travaux de LAWRENCE et LORSH

LAWRENCE et LORSH estiment qu‘il n’y a pas de structure d’organisation idéale mais que l’organisation doit s’adapter à son environnement.

L’organisation s’adapte :

• par son degré de différenciation, qui croit en fonction du degré d’incertitude de l’environnement
• par son degré d’intégration, qui influe directement sur la performance de l’organisation

2 – Les éléments de base de l’organisation

Henry Mintzberg, a travers ses nombreux travaux, a défini un modèle de base d’organisation de l’entreprise : on parle de l’Anatomie de l’organisation selon Mintzberg.

Selon ce modèle extrêmement pertinent, l’organisation est composée de 5 parties et se présente ainsi :

Le sommet stratégique : c’est le top management, la direction de l’entreprise. On peut l’imaginer comme le cerveau de l’entreprise. Sa mission est de définir la stratégie et de :

• définir les orientation générales de l’entreprise
• évaluer les résultats
• gérer l’allocation des ressources
• régler les conflits internes
• gérer les relations de l’organisation avec son environnement

La ligne hiérarchique : c’est le middle management,  composée principalement de cadres, elle assure la liaison entre la direction et les opérationnels. Ses principales missions sont de :

• transmettre l’information aux opérationnels
• décliner la stratégie
• faire remonter les informations pertinentes à la direction

Le centre opérationnel : au cœur de l’activité, il rassemble l’ensemble des opérateurs, des membres de l’organisation dont le travail est en lien direct avec la commercialisation ou la production des biens et services proposés par l’entreprise.

La technostructure : composée de l’ensemble des personnes qui dans l’organisation analysent le travail des autres pour en accroître l’efficacité et l’efficience (analystes, chargés de conception et de méthode…).

Le contrôleur de gestion est un des acteurs principaux de la technostructure.

La technostructure a pour mission de :

• créer de l’homogénéité
• améliorer l’efficience
• standardiser le travail
• définir des méthodes
• établir des normes

Les fonctions de support logistique : il s’agit des fonctions spécialistes (juristes, RH, R&D…) détenant une expertise dans un domaine précis. Ces fonctions peuvent être externalisées car il s’agit de compétences très spécifiques, sans lien direct avec l’activité de l’entreprise. Leur but est de :

• conseiller la direction
• aider à la prise de décision
• fournir des services aux autres fonctions

L’idéologie : associée à la culture d’entreprise, elle constitue le système de valeurs dans lequel évoluent les différents acteurs de l’organisation.

3 – Les mécanismes de coordination

Au sein des organisations, Mintzberg met en évidence les fameux mécanismes de coordination. Le travail étant à la fois divisé en tâches et centré sur un objectif commun, il faut coordonner les différents acteurs. L’auteur a donc défini 6 mécanismes de coordination :

• La supervision directe : réalise la coordination du travail par le biais d’une personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. C’est le cas d’un dirigeant de TPE qui donne les instructions aux employés.
• L’ajustement mutuel :  réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. C’est l’exemple de deux opérateurs qui échangent directement entre eux.
• La standardisation par les procédés : réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches indépendantes.
• La standardisation par les résultats : réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. C’est souvent le cas des filiales étrangères qui tout en fonctionnant de manière autonome doivent faire remonter leurs résultats à la société mère.
• La standardisation des qualifications : la direction assure la coordination du travail en misant sur les qualifications des salariés. C’est le cas dans les organisations où l’activité est très spécifique (hôpitaux, haute technologie…).
• La standardisation par les normes : dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlées, et, en règle générale, qui sont établies pour l’organisation dans sa globalité.

4 – LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES

A partir de cette vision standard de l’organisation, Mintzberg identifie cinq configurations types au sein desquelles certaines parties de l’organisation sont prépondérantes :

 Extrait du livre Contrôle de gestion de Berland et De Rongé (2016) :

• la structure simple : organisation assez « aplatie », où la direction gère bien souvent en direct le maximum d’activités par elle-même. On dit alors que son éventail de contrôle est très large et que le degré de centralisation de l’entreprise est élevé. La coordination des activités est assurée par supervision directe sur les activités des subordonnés. La partie essentielle de ce type de structure est la direction (sommet stratégique).
• la bureaucratie mécaniste : coordonne ses activités en standardisant ses méthodes de travail (chaîne de montage, respect des normes ISO, respect du manuel de procédures, règlement de l’administration, etc.). C’est l’un des modèles les plus fréquents d’entreprise ou d’administration. Elle est directement issue de l’entreprise taylorienne et de la bureaucratie wébérienne (on en parle ici). La partie essentielle de ce type de structure est la technostructure.
• la bureaucratie professionnelle : est un type d’organisation où la relation entre les fins et les moyens ne peut pas être facilement modélisée, à l’inverse de la bureaucratie mécaniste. Par conséquent, le contrôle sur l’activité des salariés est difficile à réaliser. A défaut de pouvoir complètement contrôler le produit de leur activité, on doit s’assurer en amont que les opérationnels sont compétents pour le travail demandé. On parle alors de standardisation des qualifications. C’est le modèle de fonctionnement des universités et des hôpitaux, par exemple. La partie essentielle de ce type de structure est le noyau opérationnel.
• la structure divisionnelle : est l’autre structure type de la grande entreprise moderne. Il s’agit le plus souvent d’un regroupement de bureaucraties mécanistes ou professionnelles, ou de structures simples. Mais la taille que prend l’ensemble de cet agrégat ne permet pas de contrôler les activités ni par supervision directe, ni par standardisation des procédés. En effet, le nombre de cas est trop différent d’une partie de l’organisation à une autre et nécessite un fort degré de décentralisation. La supervision se fait alors par standardisation des résultats. Les responsables seront jugés sur leur capacité à atteindre les objectifs économiques (ROI ou return on investment, par exemple). La partie essentielle de ce type de structure est la ligne hiérarchique intermédiaire, qui arbitre sans arrêt entre les différentes opportunités de profit.
• l’adhocratie : est une structure très innovante qui doit faire face à des défis permanents (nouveaux projets, nouveaux contrats, forte incertitude, etc.). La bonne marche de l’ensemble dépend de sa capacité à mobiliser rapidement les ressources nécessaires aux défis à relever. Le mode de coordination privilégié est l’ajustement mutuel entre les membres de l’entreprise. Ce sont des organisations d’experts qui se jouent  des règles classiques d’organisation pour mieux pouvoir innover. Elle est structurée en une série de constellations de travail. La partie essentielle de ce type de structure est l’ensemble des services de support qui intègrent bien souvent le noyau opérationnel. Il s’agit d’être capable de réunir rapidement des équipes de spécialistes de divers horizons. C’est la NASA ou plus prosaïquement des cabinets de conseil, des agences de publicité ou des fabricants de prototypes.

En poursuivant ses travaux sur les structures, Mintzberg a ajouté deux nouvelles configurations type :

• La structure missionnaire : fonctionnant autour d’une idéologie, de croyances ou de valeurs communes. C’est une structure très informelle et le mécanisme de coordination est la standardisation par les normes. On peut prendre comme exemple Toyota qui fonctionne au tour de 14 principes fondamentaux.
• La structure politisée : Organisation sans réelle direction. Les décisions dépendent de différents jeux politiques qui parfois coexistent, parfois s’opposent. Absence d’un mode de coordination, remplacé par le jeu de pouvoir informel.
• Les structures hybrides : les 7 configurations structurelles de Mintzberg sont des idéaux-types (au sens de Weber), c’est-à-dire qu’elles sont rarement observées en tant que tel. En pratique, la plupart des organisations sont hybrides : elles présentent des caractéristiques des différents types de configurations structurelles.

Extrait de l’épreuve de Management et contrôle de gestion du DSCG 2017 :

DSCG_UE3_2017_Corrigé

DSCG_UE3_2017_Sujet

L’épreuve de Management et contrôle de gestion du DSCG 2017 portait sur l’étude de cas de la société BLABLACAR.

Une des questions était la suivante :

Dans quelle mesure, à partir des configurations structurelles de Mintzberg, pourrait-on qualifier le modèle d’organisation de Blablacar de configuration structurelle hybride ?

Voici une proposition de réponse :

Les configurations structurelles de Mintzberg sont des idéaux-types, c’est-à-dire qu’elles sont rarement observées en tant que telles. En pratique, au sein de la plupart des organisations, on retrouve une hybridation : coexistance de ces configurations structurelles.

Ainsi, le modèle d’organisation de BlaBlaCar pourrait être qualifié de configuration structurelle hybride dans la mesure où elle présente des caractéristiques de 3 configurations types :

• la structure divisionnalisée dans la mesure où BlaBlaCar est divisée en plusieurs unités distinctes et que la direction semble accorder à chacune des unités une très grande autonomie de gestion et se contente de contrôler les résultats : standardisation par les résultats.
• l’adhocratie dans la mesure où un des mécanismes de coordination fondamentaux est l’ajustement mutuel pour favoriser l’innovation. De plus, la coordination semble se faire avant tout par la communication informelle.

• L’organisation missionnaire dans la mesure où le partage des valeurs y joue un rôle prépondérant : standardisation par les normes et valeurs, force de l’idéologie.

Conclusion

Les théories et outils de l’école de la contingence permettent de nuancer les travaux de l’école classique et démontrent que les entreprises sont des organisations complexes qui s’adaptent à leur environnement (interne et externe).

Comme le montre l’exemple de BlaBlaCar ci-dessus, les facteurs de contingence, les configurations structurelles et les mécanismes de coordination s’adaptent également aux sociétés modernes #startup.

J’espère que cet article vous a plu.

N’hésitez pas à le partager et à laisser des commentaires.

PS : Suite de cet article  Le Lean Manufacturing #toyota

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Premier article de la série consacrée aux organisations d’entreprise : l’école classique du management organisationnel .

INTRODUCTION

C’est dans un contexte de deuxième révolution industrielle (1870 – 1945) qu’est né le courant de pensée classique du management. Les premiers auteurs ayant étudié les organisations d’entreprise sont :

• Frédérick Winslow TAYLOR 
• Henri FAYOL 
• Max WEBER 

Le deuxième révolution industrielle est marquée par une augmentation de la production, des échanges et des besoins.

Deux nouvelles énergies voient le jour :

• l’électricité 
• le pétrole 

L’exploitation de ces deux nouvelles énergies va entraîner un effet de levier important pour la production industrielle (moteur à explosion pour l’automobile, éclairage des usines…) et le transport. De nouveaux secteurs d’activité voient le jour : le gaz, l’aluminium, les textiles artificiels…

La science, l’ingénierie et la recherche se développent fortement et intègrent de plus en plus des entreprises qui font fasse à une demande croissante.

C’est bel et bien une révolution… industrielle donc.

L’activité des entreprises battant son plein, de nouveaux modes d’organisation du travail apparaissent, caractérisés par :

• la mécanisation et l’intensification des rythmes de travail
• une meilleure qualification d’une partie de la main-d’oeuvre
• structuration et spécialisation des activités

1 – AUTEURS ET THÉORIES DE L’ÉCOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT

1 . 1 – Frédérick W. TAYLOR

1856 – 1915

Qui n’a jamais entendu parlé de Taylor ?

Frédérick Winslow TAYLOR est un ingénieur et théoricien américain, connu pour sa vision scientifique de l’organisation de l’entreprise.

« Le freinage systématique est pratiqué par les ouvriers dans l’intention délibérée de maintenir leur patron dans l’ignorance de la vitesse à laquelle on peut accomplir un travail »

Le point de départ de sa théorie est que le manque de productivité des entreprises est dû à « la flânerie » des ouvriers et l’ignorance de l’encadrement :

1. les ouvriers pensent que l’augmentation de la productivité est en lien avec le chômage : plus ils sont productifs, plus les effectifs risquent d’être réduits
2. les modes de rémunération ne sont pas incitatifs : d’un côté Taylor estime qu’une partie des ouvriers est trop peu payée, et d’un autre il explique que le salaire à la journée n’incite pas les ouvriers à produire des efforts supplémentaires (car non récompensés)
3. le recours à des pratiques professionnelles empiriques et peu rigoureuses : les ouvriers ne maîtrisent pas « la science de l’organisation »
4. l’encadrement est également ignorant de la science de l’organisation (méconnaissance des modes et des temps opératoires)

⇒ Il met alors au point le concept d’OST : l’organisation scientifique du travail

L’OST est un système comprenant un ensemble de méthodes et de moyens ayant pour but de transférer la détermination du travail des ouvriers (en termes de modes et de temps opératoires) à la direction.

Pour mettre en place l’OST, Taylor va effectuer l’étude des temps et des mouvements . Selon lui, il existe qu’une seule manière d’accomplir une tâche donnée : le « One best way » et cela passe par la conception de standards et de normes précises pour chaque tâche à exécuter.

1. définir la séquence idéale des mouvements à effectuer (mode opératoire)
2. chronométrage de chaque mouvement (temps opératoire)
3. créer une norme standardisée par tâche, qui sera prescrite et généralisée à tous les ouvriers

⇒ Les méthodes de travail deviennent rationnelles

L’application de ces observations scientifiques, de la rationalisation et du contrôle des tâches abouti à une double division du travail :

• la division verticale : c’est le principe de la séparation de la conception et de l’exécution. Seuls « les bureaux » (composés d’ingénieurs instruits) disposent des compétences, de la rationalité et du temps permettent de concevoir des méthodes de travail scientifique. L’objectif du bureau est d’établir « la seule et la meilleure façon de travailler en un minimum de temps » : c’est le fameux One best way.

« Aux bureaux de penser, aux ateliers d’exécuter »

• la division horizontale : à chaque opérateur est attribué une seule et unique tâche, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. C’est la parcellisation des tâches des ouvriers.

Les principes de Taylor, appelés « Taylorisme » sont appliqués progressivement aux États-Unis à partir du début du XXeme siècle, puis très largement en Europe.

1 . 2 – Henri FAYOL

1841 – 1925

Henri Fayol était un ingénieur et théoricien français, ayant exercé les fonctions de directeur général d’une société minière pendant trente années. Ses travaux sur les organisations ont été élaboré à la même époque que ceux de Taylor.

Il partage avec Taylor le principe de division du travail :

« L’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur rendement. »

Mais contrairement à Taylor dont l’étude de l’organisation de l’entreprise était centrée sur les ateliers de production, Fayol s’est focalisé sur la direction de l’entreprise et sur la fonction d’administration. De plus, il ne s’appuie pas sur des recherches scientifiques, mais sur sa propre expérience de dirigeant.

En effet, du fait de sa grande expérience des fonctions de direction, Fayol estime que les entreprises sont organisées en « fonctions ». Ces fonctions correspondent à toutes les activités de l’entreprise :

Cette division de l’entreprise en fonction est tout à fait pertinente, mais non pouvons tout de même ajouter 2 fonctions :

• les ressources humaines
• la recherche et le développement

La fonction administrative correspond au management d’aujourd’hui.

Henri Fayol est le premier auteur à avoir mis au centre de l’organisation de l’entreprise cette fonction, où est centralisée la prise de décisions.

Il a défini 14 principes indispensables à l’efficacité de la fonction administrative :

L’organisation de l’entreprise en fonctions ainsi que le rôle important de la direction (à travers les 14 principes ci-dessus) constituent des apports considérables au management d’entreprise. Je trouve que ces principes d’organisation sont toujours applicables de nos jours (soit 100 ans plus tard). Cela démontre la pertinence des travaux d’Henri Fayol sur les organisations d’entreprise et le rôle de la direction.

1 . 3 – Max WEBER

1864 – 1920

Max Weber est un sociologue allemand. Spécialiste du droit, il est l’inventeur de l’organisation bureaucratique. Pour Weber, le concept au centre de l’organisation de l’entreprise est l’autorité.

On reconnait bien dans le modèle d’organisation de Weber la discipline et l’efficacité allemande : conception d’un cadre de travail formel (notes de service, procédures administratives) permettant de maintenir l’ordre et entraînant le progrès et l’innovation.

Max Weber distingue 3 types d’organisation, fondés sur les caractéristiques de l’autorité au sein de l’entreprise :

Selon Weber, l’organisation rationnelle est la forme la plus efficace et la plus appropriée aux grandes organisations.

Il défini 6 principes sur lesquels l’organisation bureaucratique repose :

L’école classique, à travers les travaux importants de ces 3 auteurs principaux, a permis de donner un cadre d’organisation ainsi que des principes de base aux grandes entreprises. Un modèle d’organisation emblématique de la 2eme révolution industrielle est apparu, suite à l’application des principes de l’école classique : le Fordisme

2 – LE FORDISME

Henry FORD (1863 – 1947)

Le Fordisme c’est avant tout un homme : Henry FORD.

Entrepreneur américain, il a fondé la célèbre marque automobile du même nom, et a révolutionné l’organisation de la production industrielle en son temps.

Ford était un ingénieur en chef, passionné par la mécanique et l’automobile depuis son tout jeune âge. Il co-fonde la Henry Ford Company en 1901.

Son objectif est de produire en masse des automobiles pour permettre à tout un chacun d’acheter un véhicule.

Il voit dans la consommation la clé de la paix.

« La plus haute finalité de la richesse n’est pas de faire de l’argent, mais de faire que l’argent améliore la vie »

Outre la prise de risque et le charisme, ce qui caractérise le plus souvent les entrepreneurs c’est leur manière de résoudre les problèmes. Afin de pouvoir produire en masse ses automobiles, Ford était confronté à deux principaux problèmes :

• comment mettre en place un mode de production de masse ?
• comment limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production ?

Ford s’est inspiré des principes de l’école classique et notamment de l’OST de Taylor.

Les 3 grands principes introduits par le Fordisme sont :

1. la standardisation du produit
2. le travail à la chaîne
3. l’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers

La standardisation du produit

« Les gens peuvent choisir n’importe quelle couleur pour la Ford T, du moment que c’est noir. »

Le principe est simple : produire en masse un seul et même produit strictement identique.

C’est la révolution de la Ford T noire

La standardisation produit se matérialise par l’utilisation de pièces standards, parfaitement interchangeables dans la construction et la maintenance des véhicules. Cela permet une accélération de la production (expansion géographique de la Ford T) et une simplification de la maintenance (réparation simplifiée, envoi postal des pièces détachées).

La production de masse

Afin de pouvoir produire ses véhicules en masse, Ford a mis au point une nouvelle organisation, reposant sur :

• la parcellisation des tâches
• la spécialisation du travail
• l’introduction du convoyeur

C’est la naissance du travail à la chaîne

Conséquences :

• c’est la machine (le convoyeur) qui fixe le rythme de travail (la cadence)
• les pièces se déplacent, moins de manutention
• économies d’échelle importantes
• gains de productivité

L’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers

Henry Ford a eu une idée révolutionnaire : augmenter les salaires de ses employés pour augmenter les profits de l’entreprise.

Pour n’importe quel comptable il s’agit d’une réelle dichotomie car augmenter les salaires entraîne une hausse des charges et donc une baisse du résultat de l’entreprise.

Et pourtant, en augmentant les salaires de ses employés, Ford a réalisé encore une fois une énorme économie d’argent pour son entreprise.

En effet, l’augmentation des salaires a permis :

• de diminuer le turn-over (et donc les coûts)
• d’améliorer la motivation du personnel
• aux ouvriers d’accéder à la consommation de biens standardisés

C’est le principe du « Five dollars a day »

Le modèle d’organisation de Ford, basé sur les 3 principes vu ci-dessus entraîna le développement des entreprises de production de biens standardisés et de la consommation de masse.

Ce modèle a par lui suite montré ses limites et fut décrié, notamment dans le chef d’oeuvre Modern Times (Les Temps modernes, de Charlie Chaplin).

CONCLUSION

La deuxième révolution industrielle marque un grand changement dans l’économie et dans les modes de vie :

• consommation et production de masse
• innovations (de produits, de marchés, organisationnelle)
• travail qualifié (la science se professionnalise)
• des transports plus modernes

Les auteurs de l’école classique ont énormément apporté pour l’organisation des entreprises. A travers leur vision technique, ils ont donné aux entreprises des moyens de se développer afin de répondre aux besoins et vaincre certaines difficultés techniques.

Cependant, ce modèle basé sur la division et la spécialisation du travail, très rigide, éprouvant voire simpliste s’est confronté à de nombreux problèmes dans les entreprises :

• perte de qualification du travail ouvrier
• travail répétitif et monotone : plus de risque de turn-over et d’accidents du travail
• manque de réponses aux besoins de diversification de la demande

Il faudra attendre la 3eme révolution industrielle pour voir une nouvelle rupture des schémas d’organisation inspirés du Fordisme, commençant à s’essouffler.

Dans le prochain article sur les organisations, nous traiterons d’un nouveau courant de pensée datant des années 1950 à 1970.

Je vous invite à laisser dans les commentaires ci-dessous toutes vos questions et remarques à propos de cet article.

Maxime

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Les organisations d’entreprise est un thème qui fait l’objet de nombreuses recherches en science de gestion. Au fil des années, de nouveaux courants de pensée ont émergé (l’école classique, l’école des relations humaines, l’école de la contingence…) et de nombreuses théories ont été développées autour de ces écoles de la théorie des organisations.

Ce thème semble à la base très théorique. Il est vrai qu’à travers ces différents articles, je vous présenterai les travaux de nombreux auteurs.

Mais comme « il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie » (Kurt Lewin) plusieurs grandes entreprises ont fait bon usage des travaux des auteurs des théories de l’organisation.

Aussi, nous verrons à travers cette série d’articles, que l’industrie de l’automobile a souvent bouleversé le management d’entreprise (et continue de le faire), en implémentant de nouvelles méthodes d’organisation d’entreprise, et d’organisation du travail.

Cette série d’articles s’adresse :

• aux étudiants, car les théories des organisations font parties de tous les programmes de management et de stratégie d’entreprise. Vous trouverez dans mes articles les principaux auteurs et leurs théories, des exemples d’entreprises ou encore des schémas permettant de compléter vos cours ;
• aux entrepreneurs et salariés qui souhaitent acquérir de nouvelles connaissances en management ;
• à tous les curieux passionnés par le monde des entreprises !

Voici le plan ce cette série d’articles :

Article 1 – L’école classique

Article 2 – L’école de la contingence

Article 3 – Le Lean manufacturing

Article 4 – Le modèle Tesla

N’hésitez pas à poser vos questions et me faire part de vos remarques dans les commentaires ou par email : contact@controle2gestion.net

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La stratégie est «un scénario à moyen et long terme visant à mettre en relation des compétences clés internes de l’entreprise avec les besoins exprimés par le marché, dans des conditions propres à assurer la réussite économique de l’organisation».

La stratégie d’entreprise est établie par les dirigeants : le «top management», ou sommet hiérarchique au sens de Mintzberg.

Le contrôle de gestion ayant pour rôle l’aide à la prise de décision des dirigeants, il permet à ces derniers d’assurer la déclinaison de la stratégie d’entreprise.

Ainsi, l’analyse stratégique est primordiale au contrôleur de gestion pour adapter ses différents travaux à celle-ci.

Le contrôle de gestion a pour rôle d’alimenter le processus de décision stratégique.

Alors :

Comment analyser la stratégie d’une entreprise ?

Ci-après un PDF présentant le plan de cette analyse :

Fiche – L’analyse stratégique

1 – L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

Le but de cette analyse est de dégager un ou plusieurs avantages concurrentiels permettant à l’entreprise de réaliser des profits.

A – Corporate et business strategy

L’analyse stratégique commence par cette distinction entre :

• la stratégie de groupe : « corporate strategy»
• la stratégie d’entreprise : « business strategy»

La stratégie de groupe a pour but de déterminer les Domaines d’Activité Stratégique de l’entreprise : les DAS.

Un DAS se définit comme un ensemble homogène d’activités source de facteurs clés de succès.

Il s’agit donc de gérer la diversification des différents DAS de l’entreprise.

Afin de gérer les «portefeuilles de DAS» d’une entreprise, on utilise la célèbre matrice BCG du cabinet Boston Consulting Group :

Le but de cette matrice est de placer les différents DAS en fonction de leur taux de croissance relatif et de leur position concurrentielle sur le segment de marché auxquels ils appartiennent.

Chaque DAS ayant des besoins de financement et d’évolution différents, il est primordial d’adapter le contrôle de gestion à chacun.

Une entreprise ayant plusieurs DAS doit avoir plusieurs contrôles de gestion : on ne choisira pas les mêmes indicateurs, les mêmes systèmes budgétaires ou encore les mêmes modes de calcul des coûts de revient pour un produit «vache à lait» et un produit «étoile».

La stratégie d’entreprise décrit les choix fait par l’entreprise à l’intérieur de chacun de ces DAS.

La suite de l’analyse présente justement les outils d’analyse concurrentielle et stratégique à l’intérieur de chaque DAS.

B – L’analyse SWOT

L’analyse SWOT – tout comme la matrice BCG – est un grand classique de l’analyse concurrentielle.

Cette analyse consiste à repérer les forces et les faiblesses (diagnostic interne) ainsi que les opportunités et les menaces (diagnostic externe) de l’entreprise.

S pour Strenghts : les forces

W pour Weaknesses : les faiblesses

O pour Opportunities : les opportunités

T pour Threats : les menaces

De cette analyse résultera une réflexion sur les opportunités à saisir, en tenant compte des capacités (les forces) dont dispose l’entreprise à l’heure actuelle.

Le SWOT permet également de mettre en évidence les menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses faiblesses, dont il faut absolument tenir compte dans le  déploiement de la stratégie.

Cette analyse peut se présenter sous forme de tableau :

C – Les forces concurrentielles de Porter

Michael PORTER a enrichi l’analyse SWOT dans les années 1980 en mettant en avant 5 forces concurrentielles  (puis 6 par la suite) qui s’exercent sur une entreprise :

• les nouveaux entrants : existe-t-il des barrières à l’entrée sur le marché (normes, brevets, coûts d’établissements…) constituant une sécurité pour l’entreprise ? Ou a contrario, l’accès au marché est-il simple et par conséquent un danger permanent pour l’entreprise ?
• le pouvoir de négociation des clients : les clients ont-ils des moyens d’influencer les prix ou encore les conditions de ventes de l’entreprise ? Les coûts de transfert (le fait de changer de fournisseurs) sont-ils élevés ? Quelle est la concentration de la clientèle ?
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : quelle est la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à l’entreprise ? Quel est le niveau de dépendance de l’entreprise aux produits et services de ses fournisseurs ? Existe-t-il des coûts de transfert élevés ?
• les produits de substitution : il s’agit des alternatives aux produits ou services proposés par l’entreprise. Existent-ils ? Présentent-ils un rapport valeur/prix important pour la clientèle de l’entreprise ?
• l’intensité concurrentielle : la concurrence intra-sectorielle est-elle importante ? L’entreprise évolue-t-elle dans un environnement austère où chaque % de part de marché se gagne difficilement ?
• les pouvoirs publics : ces derniers ont un pouvoir sur l’activité concurrentielle à travers la politique et la réglementation. Le secteur sur lequel l’entreprise évolue est-il soumis à une forte réglementation constituant des barrières à l’entrée ou bien des contraintes ?

Selon le livre Contrôle de gestion, «les forces identifiées par Porter sont autant d’éléments permettant de saisir les dimensions pertinentes de l’environnement concurrentiel, qui doivent faire l’objet d’un suivi par le contrôle de gestion».

D – Les stratégies génériques

Les stratégies génériques (Michael Porter) visent à optimiser la rentabilité de chaque DAS de l’entreprise.

Ces stratégies agissent sur 2 leviers :

• l’impact sur la valeur perçue par le client
• l’impact sur le prix

On peut distinguer 3 types de stratégies génériques, agissant différemment sur ces 2 piliers.

LA DOMINATION PAR LES COÛTS

Il s’agit d’une stratégie volume, basée sur un contrôles des coûts très rigoureux.

Le but recherché est de diminuer un maximum les coûts (fixes et variables de l’entreprise) afin d’obtenir un avantage concurrentiel important.

L’exemple de Nokia au début des années 2000 est très parlant :

La baisse des coûts est obtenue grâce à plusieurs facteurs importants :

• l’effet d’expérience : le coût unitaire des produits diminue au fur et à mesure que la production augmente
• les économies d’échelle : plus l’entreprise produit, moins ses produits lui coûtent cher (coût d’achat des marchandises et matières achetées, coûts de production des produits vendus …)
• l’effet d’apprentissage : proche de l’effet d’expérience, il correspond à la baisse du coût de production au fur et à mesure que la production augmente, grâce aux connaissances acquises par l’entreprise
• la standardisation : proposer des produits identiques afin de réaliser des économies
• l’amélioration continue des processus : efforts permanents d’amélioration afin d’aboutir à une meilleure exploitation des ressources et des procédés #KAIZEN

LA DIFFÉRENCIATION

Les stratégies de différenciation font correspondre le prix à la valeur perçue par le client.

Ainsi, dans le secteur de l’automobile :

• Mercedes se place sur une stratégie de différenciation par le haut («sophistication»)
• Dacia se place sur une stratégie de différenciation par le bas («épuration»)

LA CONCENTRATION (ou FOCALISATION)

Cette stratégie consiste à se concentrer sur un petit segment de marché afin de se différencier et se détacher de la concurrence.

Le but pour l’entreprise est d’occuper une position dominante sur ce segment.

NB : Ces 3 stratégies «de domaine» ont été complété par la stratégie «hybride» ayant à la fois les caractéristiques de la domination par les coûts et de la différenciation.

C’est l’exemple de l’Iphone d’Apple :

• maîtrise des coûts de fabrication (domination par les coûts)
• distribution d’un produit ayant un prix et une valeur perçue élevés (différenciation par le haut)

2 – L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

Une fois l’analyse concurrentielle effectuée, l’entreprise va devoir identifier ses sources de compétitivité et de faiblesse par rapport à ses concurrents.

Quels sont ses avantages, ses points forts sur son marché ?

Quels sont les risques auxquels elles peut-être confrontée ?

A – Mission et vision de l’organisation

Cette partie de l’analyse est une sorte d’introspection, servant à définir l’idéologie de l’entreprise.

Les membres de l’entreprise vont devoir se poser les «bonnes questions» :

Quelle est la mission de l’entreprise ?

A quoi sert-elle ?

Que manquerait-il à la société si l’entreprise n’existait pas ?

Le fait de définir la mission de l’entreprise est le point de départ de sa stratégie.

Définir la mission de l’entreprise permet de délimiter son identité et de focaliser les efforts de chacun dans une même direction.

Définir la vision de l’entreprise c’est se projeter vers le futur : quels sont les facteurs à développer à l’avenir, pour que l’entreprise puisse maintenir son attractivité ?

B – Facteurs clés de succès et facteurs de risque

Les FCS sont une notion très importante en management d’entreprise.

Il s’agit des compétences distinctives qu’elle doit maîtriser pour avoir un avantage concurrentiel.

Le contrôle de gestion a pour rôle de « mettre sous tension » ces différents facteurs : le but étant que l’organisation exploite et gère au mieux les facteurs clefs de succès.

Les FCS doivent être :

• limités en nombre : pas plus de 5 pour pouvoir se concentrer efficacement sur ses points forts
• liés à la mission et la vision de l’entreprise
• mesurables (si possible)

Michael Porter (toujours lui !) distingue 10 catégories de FCS :

• les économies d’échelle
• l’apprentissage
• le taux d’emploi des capacités
• les liaisons entre activités
• les interconnexions d’activité
• le degré d’intégration verticale
• le calendrier
• les mesures discrétionnaires en conception
• la localisation
• les facteurs institutionnels et réglementaires

En parallèle à l’analyse des FCS, l’entreprise va devoir analyser ses facteurs de risques : les principaux éléments susceptibles d’affecter sa continuité d’exploitation.

L’organisation va alors s’appuyer sur ses FCS pour se développer, tout en gardant un oeil en permanence sur ses facteurs de risque.

Le contrôle de gestion joue un rôle important dans le suivi de ces différents facteurs. Il va calculer les coûts des différents FCS, définir les indicateurs clef de performance et de risques et les suivre à travers la mise en place de tableaux de bord.

C – La chaîne de valeur

Au centre de l’analyse de la stratégie d’entreprise, la chaîne de valeur est probablement le concept le plus célèbre de Porter.

La chaîne de valeur est le découpage de l’entreprise en différents processus. Cela permet de comprendre comment s’organise la production de biens et de services au sein de l’entreprise. L’analyse de la chaîne de valeur permet de mettre en évidence où se situe la création de valeur dans l’activité.

Pour cela, Porter distingue deux grandes fonctions dans la chaîne de valeur :

• les fonctions primaires, directement liées à l’activité productive
• les fonctions secondaires, qui assistent les fonctions primaires

On peut représenter la chaîne de valeur d’une entreprise de production et de commercialisation de biens comme ci-dessus. Le but va être de déterminer quelles sont les activités créatrices de valeur et celles qui ne le sont pas.

L’entreprise va ensuite devoir concentrer ses forces sur les activités créatrices de valeur (cela peut être le marketing ou la production par exemple) et sous-traiter ou maîtriser les dépenses dans les activités qui le sont moins  (gestion des RH par exemple).

Une bonne connaissance et maîtrise de la chaîne de valeur constitue un avantage concurrentiel certain.

Le contrôleur de gestion a un rôle très important dans l’analyse de la chaîne de valeur :

– Extrait du livre Contrôle de gestion (BERLAND et DE RONGE, 2016) –

«Le contrôle de gestion joue alors un rôle clé consistant à identifier les couples coût-valeur les plus intéressants de chaque composant de la chaîne de valeur. Il doit montrer quelles sont les étapes de la chaîne dont la valeur perçue par le client est supérieure à ce qu’elle coûte. La comptabilité de gestion est mobilisée pour la détermination des coûts. La comptabilité et le marketing doivent s’assurer que la valeur perçue est bien transformée en revenus financiers. De façon symétrique, le contrôle de gestion doit contribuer à identifier les étapes de la chaîne de valeur non productrices de valeur afin de les supprimer ou d’en réduire le coût à sa plus simple expression. Enfin, le contrôle de gestion peut aussi mener des analyses comparatives de la réalisation en interne ou de la sous-traitance des différentes étapes de la chaîne de valeur».

Michael Porter

CONCLUSION

Le rôle du contrôle de gestion est de faire le lien entre entre la dimension stratégique (les dirigeants) et l’activité quotidienne de l’entreprise (le management et les centres opérationnels). Le contrôle de gestion doit être adapté à la stratégie de l’entreprise, d’où l’importance d’effectuer une analyse stratégique précise. Aussi, il n’existe par un contrôle de gestion au sein de l’organisation, mais plusieurs (selon les DAS et FCS).

Le contrôle de gestion a de plus en plus un rôle à jouer dans le déploiement de la stratégie et de la vision de l’entreprise car il détient une connaissance transversale des différents processus de celle-ci (notamment à travers la conception et l’analyse de la chaîne de valeur). Il agit sur la stratégie émergente (CF schéma ci-dessous).

J’espère que cet article vous a plu 

Je suis très intéressé par la stratégie d’entreprise car comme j’en parle souvent sur le site, aller au-delà des chiffres est pour moi le cœur de la création de valeur dans les métiers comptables et financiers. Savoir analyser la stratégie d’une entreprise et avoir une vision à long terme sont des compétences de plus en plus importantes, valorisées et valorisantes.

Maxime

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