Source : BI, EPM, analyse de données : quelle différence ?

Super article de appvizer.fr qui nous explique ce que sont la BI et l’EPM.

Définitions

La BI (pour Business Intelligence) est l’ensemble des technologies permettant aux entreprises d’analyser les données au profit de leur prise de décision.

L’EPM (pour Enterprise Performance Management) est l’ensemble des systèmes proposant des fonctionnalités qui permettent de planifier, superviser et prendre des mesures pour améliorer les performances commerciales.

« La BI et l’analyse de données servent de base au déploiement d’initiatives d’EPM efficaces. »

BI vs EPM

Cet article met en lumière la frontière entre BI et EPM :

« La Business Intelligence est développée au niveau des analystes commerciaux, dans la mesure où les outils d’intelligence permettent aux organisations d’analyser de grands volumes d’informations afin d’obtenir le soutien nécessaire au cours des processus de prise de décisions. Au contraire, l’EPM est utilisé aux niveaux opérationnel, organisationnel et de planification pour permettre aux entreprises d’améliorer leurs performances commerciales. »

L’article soulève un point important :

• les outils de Business Intelligence et d’analyse de données sont généralement réactifs
• alors que les outils d’EPM sont plutôt proactifs

« […] la Business Intelligence se concentre sur la collecte d’informations relatives aux opérations quotidiennes afin que les dirigeants puissent réagir et prendre des décisions sur la base d’une opportunité commerciale ou d’un risque spécifique.

L’objectif de l’EPM est d’améliorer les processus commerciaux grâce à des outils spécifiques qui servent à établir une stratégie et à comparer les résultats des processus avec les objectifs et buts. Avec cette approche, les outils d’EPM peuvent être considérés comme proactifs, puisqu’ils permettent aux organisations de mesurer la performance et de prendre des mesures correctives si nécessaire. »

Quel outil choisir ?

Enfin, l’article se termine par un conseil pour les entreprises souhaitant adopter une solution adaptée à leurs besoins :

« En principe, si vous souhaitez garantir que votre organisation a la capacité d’analyser de grands volumes de données, d’obtenir des informations précieuses et de les communiquer de manière efficace pour permettre la prise de décisions, mais que vous n’avez pas encore atteint le niveau où des stratégies de performance complexes sont nécessaires, la Business Intelligence est ce dont vous avez besoin. Si vous avez également besoin de planifier l’avenir en suivant des stratégies commerciales à l’échelle du groupe ou du département élaborées sur la base des dernières données disponibles, et de suivre les performances des processus commerciaux, il vous faudra un système d’EPM. »

Mon avis :

Dans un environnement actuel de plus en plus incertain, où la concurrence est particulièrement présente, s’appuyer sur des outils d’analyse des données performants semble être un enjeux important pour les entreprises.

Bien définir les besoins de l’entreprise en terme de gestion et de stratégie permet ensuite de s’orienter vers le bon outil.

Justement, la plus-value de cet article est de mettre un outil en face d’un besoin.

Les contrôleurs de gestion, de plus en plus business analysts, ont tout intérêt à s’intéresser de prés à ces nouveaux outils.

Pour aller plus loin :

 BI et évolution des métiers du contrôle de gestion

La BI moderne : un support aux solutions d’EPM

A propos de la Business Intelligence : lebigdata.fr

Formation gratuite : Création de tableau de bord (BI)

Livre blanc à propos des solutions EPM

Maxime

Retrouvez moi sur :

L’article BI, EPM, ANALYSE DE DONNÉES : QUELLE DIFFÉRENCE ? est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Dans l’enquête réalisée par PWC et DFCG sur « Les priorités du directeur financier 2019 », le pilotage de la performance est toujours en tête.

Source : Renforcer la qualité des analyses de gestion | Le blog des Fonctions financières

Super article du blog des financiers à propos de l’analyse des données de gestion, par le contrôleur de gestion.

En effet, les missions d’analyse sont de plus en plus demandées au contrôleur. L’Observatoire des métiers du contrôle de gestion 2017 (DFCG) montre une forte évolution des analyses demandées, et notamment des analyses prédictives.

L’article décrit les 4 formes d’analyse de Gartner :

• descriptive et explicative au moyen le plus souvent de la Business Intelligence (thème de mon mémoire de DSCG)
• prédictive et prescriptive au moyen d’outils de type EPM

Le contrôleur de gestion a un rôle principal dans l’analyse des données du fait de sa connaissance des métiers et de l’environnement de l’entreprise.

Il peut traduire l’analyse des résultats en construisant un Data-Storytelling afin de faire parler les données, sans oublier d’adapter sa présentation à son interlocuteur.

Instagram controle2gestion.net

Cet article sonne bien avec les conclusions de mon mémoire de DSCG.

Mon article BUSINESS INTELLIGENCE ET ÉVOLUTION DES MÉTIERS DU CONTRÔLE DE GESTION

L’évolution des métiers du contrôle de gestion dans le contexte actuel passera notamment par :

• la maîtrise des nouveaux outils (principalement d’informatique décisionnelle)
• la collaboration avec les nouvelles professions du big data (data scientist, data analyst…)
• la maîtrise de compétences comportementales (les fameux « soft-skills »)

N’hésitez pas à venir discuter de ces sujets dans les commentaires ou via LinkedIn, Instagram ou par email (contact@controle2gestion.net).

A propos des soft-skills : article

A propos du Data-Storytelling : solution-bi.com

A propos du Big Data et du contrôle de gestion :  article

A propos de la BI et des EPM : article

Maxime

Retrouvez moi sur :

L’article RENFORCER LA QUALITÉ DES ANALYSES DE GESTION est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

L’ANALYSE PAR LES FLUX DE TRÉSORERIE

Suite de ma série d’articles sur le diagnostic financier !

Cinquième étape du diagnostic : l’analyse par les flux de trésorerie

Ci-dessous une fiche résumant les principes de cette méthode :

Fiche – L’analyse par les flux de trésorerie

Vous connaissez surement ce dicton : CASH IS KING

Je lisais ce matin un article tristement nommé : « On s’est bien planté ». L’auteur de cet article est le co-fondateur d’une start-up. Il explique comment sa société, qui raflait toutes les premières places aux concours de start-up, s’est plantée du fait notamment du manque de cash. Ce qui est tristement flagrant, c’est la rapidité avec laquelle cette société est passée du niveau où :

1) on lève des fonds

2) les caisses sont vides

L’analyse par les flux permet de comprendre où et comment le cash est dépensé. On parle souvent de cash burning

Cette partie du diagnostic s’appuie sur l’analyse du tableau des flux de trésorerie : le TFT.

L’avantage de ce tableau, contrairement aux états comptables classiques (bilan, compte de résultat) qui sont statiques, c’est son dynamisme. D’où la notion de flux.

Selon le Vernimenn :

On classe les flux financiers de l’entreprise en quatre catégories :

• Les flux d’exploitation
• Les flux d’investissement
• Les flux d’endettement
• Les flux des capitaux propres

Le but de toute entreprise va être de dégager assez de cash de son activité afin de couvrir les flux d’investissement et de financement. 

De plus, les flux d’investissement et d’endettement doivent permettre d’augmenter les flux liés à l’activité.

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas.

1 – LES FLUX D’EXPLOITATION

Ce sont les flux de trésorerie liés à l’activité de l’entreprise.

Ils doivent obligatoirement être positifs !

Il existe tout de même quelques rares exceptions :

• commencement d’activité
• très forte croissance
• amplitude saisonnière très forte

Mais la différence entre recettes et dépenses d’exploitation doit absolument être positive.

L’enjeu majeur pour toute entreprise va être la gestion de son besoin en fond de roulement.

Je vous en ai parlé dans la troisième partie du diagnostic : la structure financière

En gros, le BFR c’est le décalage entre le moment où l’entreprise va dépenser de l’argent pour produire (achat de matières ou de marchandises, coûts de stockage, de production) et le moment où elle va encaisser l’argent suite à la vente.

Dans l’analyse par les flux, le solde de ces flux de trésorerie d’exploitation se nomme l’ETE

• Excédent de trésorerie d’exploitation

ETE = EBE – Variation du BFRE

Il traduit donc les flux de trésorerie dégagés par l’exploitation pendant une période.

Ce flux est indépendant de tout choix comptable. Il ne s’intéresse :

• ni à la politique d’investissement (et donc aux amortissements/provisions/dépréciations)
• ni à la méthode d’évaluation des stocks

FOCUS – La Marge brute d’autofinancement (MBA)

Proche de la CAF (capacité d’autofinancement), elle se calcule ainsi :

Résultat net comptable

+ Dotations aux amortissements

+ Variation des provisions pour dépréciation d’actifs immobilisés

 La principale différence entre la CAF et la MBA est le fait que la MBA n’exclut pas l’impact des cessions.

NB : Le flux de trésorerie lié à l’activité peut se calculer via la formule suivante :

FTA = CAF – Variation du BFR

2 – LES FLUX LIÉS AUX INVESTISSEMENTS

Investir, c’est faire une dépense immédiate dans le but de dégager ultérieurement un excédent de trésorerie plus important.

Les dépenses d’investissements sont faites dans une perspective de long terme et concernent plusieurs exercices.

Comptablement, il s’agit d’achat d’immobilisations.

Selon le Plan Comptable Général :

Une immobilisation est un actif détenu, soit pour être utilisé dans la production ou la fourniture de biens ou de services, soit pour être loué à des tiers, soit à des fins de gestion interne et dont l’entité attend qu’il soit utilisé au-delà de l’exercice en cours.

Les flux liés à l’investissement seront toujours – sauf stratégie exceptionnelle de désinvestissement – négatifs.

Le but est que sur le long terme, l’activité dégage un excédent de recettes par rapport aux dépenses d’investissement initiales, permettant d’assurer la rentabilité : c’est le retour sur investissement (ROI).

FOCUS – Les flux de trésorerie disponible (Free Cash Flow – FCF)

Le Free cash flow représente le flux dont dispose l’entreprise après financement des investissements nets, pour distribuer des dividendes, rembourser des dettes financières ou réaliser des placements financiers.

Plus il est élevé, plus la marge de manœuvre financière de l’entreprise est grande.

FCF =

EBE net d’impôt

– Variation du BFR

– Investissements nets de désinvestissements

3 – LES FLUX LIÉS AU FINANCEMENT

Ces flux correspondent au financement de l’exploitation et des investissements.

Il existe plusieurs modes de financement :

• l’autofinancement
• les fonds-propres (et quasi fonds-propres)
• les subventions
• le crédit-bail
• l’emprunt bancaire

A chaque mode de financement correspond une contrepartie, un coût pour l’entreprise et évidemment, une sortie de trésorerie :

• dividendes
• remboursements
• intérêts

Le financement permet :

• de financer son cycle d’exploitation 
• d’investir afin de dégager sur le long terme un excédent de trésorerie d’exploitation

CONCLUSION

L’analyse des flux de trésorerie permet de se forger une opinion sur l’aptitude de l’entreprise à générer du cash. Cela peut différer de son aptitude à générer de la croissance ou des profits !

L’analyste pourra alors répondre aux questions suivantes :

• L’exploitation courante permet-elle de générer des flux de trésorerie positifs ?
• Comment est utilisé ce flux de trésorerie ?
• Ces flux permettent-ils de financer les investissements ?
• Qui finance la croissance de l’entreprise ?
• Comment évolue la situation de trésorerie de l’entreprise ?

Attention tout de même, l’analyse par les flux de trésorerie est un complément de l’analyse de la structure financière des entreprises. Elle doit être complétée par :

• l’analyse de la profitabilité
• l’analyse de l’équilibre financier

Si vous vous intéressez à l’analyse par les flux de trésorerie, je vous recommande cet article publié sur le blog des financiers.

Vous disposez désormais de tous les outils permettant de construire un diagnostic financier complet !

Nous verrons dans un prochain article un cas pratique, nous permettant de mettre à profit chaque étape de l’analyse :

• l’analyse de l’activité
• la structure financière
• l’analyse de la rentabilité
• l’analyse par les flux de trésorerie

D’ici là, laissez vos commentaires ci-dessous, cela m’encourage et permet d’échanger sur ces sujets passionnants !!

Maxime

Retrouvez moi sur :

Livres sur le sujet :

L’article L’ANALYSE PAR LES FLUX DE TRÉSORERIE est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Il s’agit d’une étape très importante qui intéresse fortement les parties prenantes de l’entreprise.

Ci-dessous, une fiche résumant les principes importants de cet article :

Fiche – L’analyse de la rentabilité

Extrait du Vernimmen :

« Une entreprise qui dégage une rentabilité au moins égale à celle demandée par ses actionnaires et ses créanciers n’aura pas durablement de problèmes de financement, elle remboursera ses dettes et créera de la valeur pour ses actionnaires. »

La rentabilité est le rapport entre l’accroissement de richesse (le résultat) et les capitaux investis.

Rentabilité = Résultat / Capitaux investis

Il ne faut pas confondre marge et rentabilité :

• la marge est le rapport d’un résultat à un volume d’activité (le CA)
• la rentabilité est le rapport d’un résultat aux capitaux investis nécessaires pour dégager ce résultat

L’analyse de la rentabilité a pour objectif de s’assurer que l’endettement a un effet bénéfique sur la rentabilité de l’entreprise : on parle d’effet de levier.

Il existe deux notions de rentabilité :

• la rentabilité économique
• la rentabilité financière

L’effet de levier de l’endettement correspond à la différence entre la rentabilité financière et la rentabilité économique (voir plus bas).

1 – LA RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE

In english on parle de ROCE : « Return on capital employed ».

La rentabilité économique correspond au rapport entre les bénéfices d’exploitation et les capitaux mis en oeuvre.

C’est l’indicateur de rentabilité qui intéresse particulièrement les banques.

Rentabilité économique =

Résultat d’exploitation net d’IS / Actif économique

Il s’agit donc de mesurer la performance intrinsèque de l’entreprise, en considérant :

• D’une part le résultat économique né des opérations du cycle d’exploitation (REX net d’impôt)
• D’autre part le capital investi dans l’exploitation : actif économique (Immo + BFR)

NB : Actif économique = Capitaux propres + Dettes financières

La rentabilité économique s’explique (et se compose) par la combinaison d’une marge et d’un taux de rotation :

ROCE = (REX / CA) * (CA / Actif économique)

• Le taux de marge d’exploitation [ REX / CA ] correspond à la marge dégagée par l’activité de l’entreprise.
• Le taux de rotation de l’actif économique [ CA / AE ] indique le montant des capitaux engagés pour un CA donné : Un taux de 10 signifie que 1000€ d’actif économique engagé dégagent 100€ de CA.

2 – LA RENTABILITÉ FINANCIÈRE

Appelée également ROE (« Return On Equity »), la rentabilité financière sert à mesurer la performance financière d’une entreprise.

On parle également de « Taux de rentabilité des capitaux propres ».

C’est l’indicateur qui intéresse particulièrement les actionnaires.

Rentabilité financière =

Résultat net après IS / Capitaux propres

La rentabilité financière se décompose ainsi :

RF = Profitabilité * Taux de rotation de l’AE * Autonomie financière

1. Profitabilité = Résultat net après IS / CA
2. Le taux de rotation de l’AE = CA / AE
3. L’autonomie financière = AE / CP

3 – L’EFFET DE LEVIER

Selon le Vernimmen, l’effet de levier explique le taux de rentabilité des capitaux propres en fonction du taux de rentabilité de l’actif économique et du coût de la dette.

En résumé, l’effet de levier permet de mesurer l’impact des investissements financés par emprunts sur la rentabilité d’une entreprise.

Pour me souvenir de l’effet de levier financier je fais souvent le parallèle avec un particulier qui investi dans l’immobilier : Il emprunte une somme afin d’acheter un immeuble et rembourse son crédit grâce aux loyers qu’il encaisse. Une fois l’emprunt remboursé totalement, le propriétaire :

• possédera un bien immobilier qu’il n’aura pas payé (car financé par ses locataires)
• encaissera les loyers qui iront directement dans sa poche

C’est l’effet de levier de l’emprunt.

Effet de levier = Rentabilité financière – Rentabilité économique

• Lorsque le coût de l’endettement est inférieur à la rentabilité économique, on obtient un effet de levier positif
• Lorsque le coût de l’endettement est supérieur à la rentabilité économique, on obtient un effet de levier négatif (« effet de massue »)

Tout est une histoire d’équilibre, car en s’endettant l’entreprise accroît sa rentabilité financière (effet de levier de l’emprunt) mais se rend plus vulnérable aux variations de sa rentabilité économique  : c’est le risque du financement par emprunt.

L’effet de levier permet de mettre en évidence à la fois l’intérêt du financement par emprunt mais également ses limites :

• au-delà d’un certain seuil, l’endettement détériore la rentabilité financière (baisse du résultat à cause des intérêts et perte d’autonomie financière)
• plus l’endettement est important, plus les créanciers exigent un taux de rémunération élevé pour faire face au risque de solvabilité
• l’endettement contraint l’entreprise a conserver des taux de rentabilité économique importants (pour maintenir la confiance des banques)

Extrait du Vernimmen :

« En conclusion, le mérite de l’effet de levier est de montrer à l’analyste l’origine de la rentabilité des capitaux propres : est-ce la performance opérationnelle (bonne rentabilité économique) ou une structure de financement favorable qui permet de bénéficier d’un effet de levier ? Notre expérience est que sur la durée, seule une rentabilité économique croissante est le gage d’une progression régulière de la rentabilité des capitaux propres.

L’intérêt de l’effet de levier est donc essentiellement pédagogique : comprendre comment se partage la rentabilité des capitaux propres entre la rentabilité de l’outil industriel et commercial et une pure construction financière. »

Conclusion

L’analyse de la rentabilité permet :

• d’une part de savoir si les moyens mis à la disposition de l’entreprise sont utilisés de manière efficace
• d’autre part de connaître la marge de progression de la rentabilité de l’entreprise au regard de l’effet de levier

Enfin, l’analyse de la rentabilité permet aux parties prenantes de déterminer les opportunités et les risques d’un investissement supplémentaire.

J’espère que cet article vous a plu ! L’analyse de la rentabilité est une partie importante du diagnostic d’une entreprise. Une fois que l’on connait la définition de la rentabilité ainsi que ses deux « versions » (renta éco & renta fi), on dispose des outils principaux pour analyser n’importe quelle entreprise !

L’article suivant sera consacré à l’analyse par les flux de trésorerie !

Laissez un commentaire ci-dessous pour me dire si cet article vous a plu et si vous avez des suggestions ou des interrogations ! Cela m’aide beaucoup .

Maxime

Retrouvez moi sur :

Livres sur le sujet :

L’article L’ANALYSE DE LA RENTABILITÉ est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

LA STRUCTURE FINANCIÈRE (2/2)

Seconde partie de l’analyse de la structure financière 

Nous avons vu dans la première partie que la structure financière des entreprises s’apprécie au travers de l’étude du bilan de l’entreprise. Le bilan économique permet de mesurer l’actif économique de l’entreprise (investissements + BFR) et de voir comment ce dernier est financé (capitaux employés).

Nous étudierons dans cette seconde partie le bilan fonctionnel, qui répond à d’autres problématiques liées à l’analyse de la structure financière des entreprises.

B – Le bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel permet d’étudier l’équilibre financier de l’entreprise : il fait apparaître les « grandes masses » du bilan en fonction des besoins de financement ainsi que les ressources de financement.

Le bilan fonctionnel fonctionne comme un miroir (CF schéma ci-dessous). Son objectif est de mettre en évidence l’équilibre/le déséquilibre entre les différentes composantes du bilan comptable.

1 – L’analyse du bilan fonctionnel

On distingue 8 parties principales :

Emplois stables / Ressources stables

Emplois non stables d’exploitation / Ressources non stables d’exploitation

Emplois non stables hors exploitation / Ressources non stables hors exploitation

Trésorerie actif / Trésorerie passif

4 termes ressortent du bilan fonctionnel :

• stable : long terme (ou courant)
• non stable : court terme
• exploitation : lié à l’activité de l’entreprise
• hors exploitation (HE) : non lié à l’activité de l’entreprise

La structure financière idéale répond aux hypothèses suivantes :

• Les ressources stables financent les emplois stables
• Les ressources non stables financent les emplois non stables

L’analyse du bilan fonctionnel permet donc de vérifier si les modes de financement sont bien adaptés aux emplois de l’entreprise.

Explications :

Lorsqu’une entreprise acquiert une immobilisation, amortie sur 10 ans (long terme), elle a tout intérêt à la financer avec des ressources à long terme (emprunt bancaire ou capitaux propres). Les avantages économiques provenant de cet investissement s’étalent sur toute sa durée d’utilisation : il est logique d’utiliser une partie de ces ressources pour financer l’emprunt initial.

C’est le même cas pour un particulier qui investi dans un immeuble locatif : les loyers perçus tout au long de la durée d’utilisation vont servir à rembourser l’emprunt initial.

Autre exemple, l’entreprise ne peut financer ses stocks (qui varient au jour le jour) avec un emprunt bancaire à long terme. Elle ne peut anticiper sur plusieurs années les écoulements de stocks !

Le bilan fonctionnel permet donc de surveiller cet équilibre financier, synonyme de bonne ou de mauvaise santé financière.

2 – Les agrégats financiers

L’autre particularité importante du bilan fonctionnel est qu’il permet de calculer des agrégats financiers.

2 – 1 Le Fonds de roulement net global (FRNG)

Le FRNG correspond à la différence entre les ressources stables et les emplois stables.

FRNG = Ressources stables – emplois stables

Une entreprise en bonne santé aura toujours une marge de sécurité financière, correspondant à un surplus de ressources financières : c’est le FRNG.

NB :

• un FRNG élevé signifie une sur-mobilisation de ressources stables, coûteuse et inutile pour l’entreprise
• un FRNG faible voire négatif représente un risque pour l’entreprise

2 . 2 Le Besoin en fonds de roulement (BFR)

Comme nous l’avons vu dans la première partie de l’article, le cycle d’exploitation génère un besoin de financement du fait d’un double décalage :

• un décalage lié à la durée du cycle
• un décalage lié au délais de règlement

Le cycle d’exploitation étant permanent, ce besoin de financement se renouvelle sans cesse.

Tous les jours l’entreprise achète, stocke, produit, encaisse et décaisse de l’argent.

Le Besoin en fonds de roulement d’exploitation se calcule ainsi :

BFRE = emplois non stables d’exploitation – ressources non stables d’exploitation

NB :

La différence entre emplois et ressources non stables hors exploitation constituent le BFRHE :

BFRHE = emplois non stables hors exploitation – dettes non stables hors exploitation

Il est constitué d’éléments « acycliques », non liés au cycle d’exploitation. Il reflète des décisions exceptionnelles ou non courantes comme les créances ou dettes liées à des cessions/achats d’immobilisations par exemple.

2 . 3 La trésorerie nette (TN)

TN = trésorerie actif – trésorerie passif

soit ( disponibilités + VMP) – ( concours bancaires courants + soldes créditeurs des banques)

Il est évidemment important pour l’entreprise de disposer d’une TN positive pour financer ses dépenses courantes. Cependant, une trésorerie trop excédentaire (de l’argent qui dort) peut représenter un manque à gagner pour l’entreprise, qui pourrait s’en servir pour investir.

Une TN négative signifie que l’entreprise est obligée de recourir à des découverts et prêts bancaires à court terme pour se financer. Utiliser la TN négative n’est pas une solution viable sur le long terme car :

• très coûteuse (intérêts élevés)
• perte de confiance des banques
• perte d’indépendance
• peu de marge de manœuvre pour se développer par autofinancement

L’analyse de ces trois agrégats permet de connaître parfaitement la structure financière d’une entreprise.

En effet :

FRNG – BFR = TN

Du fait de cette équation, il existe 6 types de structures financières :

2 . 4 Les ratios d’analyse fonctionnelle

Analyser un problème de trésorerie passe par l’analyse des deux éléments qui la compose : le FRNG et le BFR.

Rappel : FRNG – BFR = TN

L’algorithme suivant permet de trouver les causes et quelques solutions aux problèmes de trésorerie :

Ratio du FRNG : FRNG / CA

Ratio du BFR : BFR / CA ou (BFR x 360) / CA

Temps d’écoulement des stocks

(Stock de clôture / Coût d’achat des marchandises vendues) x 360

Combien de jours en moyenne les marchandises restent-elles en stock avant d’être vendues ?

La formule s’adapte également aux matières premières et aux produits finis :

Temps d’écoulement des matières premières

(Stock de clôture / Coût d’achat des matières consommées) x 360

Temps d’écoulement des produits finis

(Stock de clôture / Coût de production des produits vendus) x 360

Durée du crédit accordé aux client

(Créances clients / CA TTC) x 360

Durée du crédit accordé par les fournisseurs

[Dettes fournisseurs / (Achats TTC + Services extérieurs TTC)] * 360

3 – Indépendance financière et solvabilité

3.1 L’indépendance financière

L’indépendance (ou autonomie) financière correspond à la capacité d’une entreprise à faire face à ses dettes.

Cela implique un endettement raisonnable pour :

• attirer les investisseurs
• prendre des décision de manière autonome
• saisir des opportunités

L’indépendance financière se mesure à partir d’une série de ratios :

Ratio d’indépendance financière (ou Gearing) :

Capitaux propres / Dettes financières

Taux d’endettement global :

1 : Total des dettes / Total du passif

2 : Total des dettes / Capitaux propres

Capacité théorique d’endettement :

Capitaux propres – Dettes financières

Endettement financier net :

Dettes financières – (disponibilité + VMP)

Ratio de concours bancaires courants et soldes créditeurs des banques :

(CBC + SCB) / Dettes financières

Ratio de capacité de remboursement à terme :

Total des dettes financières / CAF

Ratio de couverture des frais financiers :

Charges financières / CA HT ou EBE

3.2 La solvabilité

La solvabilité mesure l’aptitude de l’entreprise à payer l’ensemble de ses dettes à l’aide de ses actifs en cas de liquidation (arrêt de l’exploitation et mise en vente des actifs).

Selon le Vernimmen :

« Une entreprise peut donc être considérée comme insolvable dés lors que ses capitaux propres sont négatifs. Elle doit alors plus qu’elle ne possède. Les Suisses parlent alors de « surendettement ». Mais sa liquidité à court terme peut être suffisante pour lui permettre de poursuivre quelques temps son activité, voire se rétablir.

Le concept de solvabilité est parfois élargi et désigne alors la capacité de l’entreprise à faire face, en temps et en heure, aux paiements des intérêts et aux remboursements de sa dette. C’est un abus de langage. »

Ratio de solvabilité :

Total des dettes financières / Total de l’actif

L’insolvabilité d’une entreprise peut être :

• structurelle : causes incombant à l’entreprise
• conjoncturelle : causes n’incombant pas à l’entreprise

FOCUS : La liquidité

La liquidité représente la capacité d’un actif à être transformé en disponibilités.

Les ratios de liquidité mesurent la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements à court terme à partir de ses actifs les plus liquides :

Liquidité générale

(stocks + créances + trésorerie positive) / Passifs à court terme

Liquidité réduite (ou limitée)

(créances + trésorerie) / Passifs à court terme

Liquidité immédiate

Trésorerie / Passifs à court terme

Vous disposez maintenant de tous les outils pour analyser la structure financière  !

J’espère que cet article vous a plu.

Je vous invite à laisser vos remarques, questions ou autre dans les commentaires, en dessous de l’article : c’est très important pour moi .

La suite de cette article : l’analyse de la rentabilité

Maxime

Retrouvez moi sur :

Livres sur le sujet :

L’article LA STRUCTURE FINANCIÈRE (suite) est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

La stratégie est «un scénario à moyen et long terme visant à mettre en relation des compétences clés internes de l’entreprise avec les besoins exprimés par le marché, dans des conditions propres à assurer la réussite économique de l’organisation».

La stratégie d’entreprise est établie par les dirigeants : le «top management», ou sommet hiérarchique au sens de Mintzberg.

Le contrôle de gestion ayant pour rôle l’aide à la prise de décision des dirigeants, il permet à ces derniers d’assurer la déclinaison de la stratégie d’entreprise.

Ainsi, l’analyse stratégique est primordiale au contrôleur de gestion pour adapter ses différents travaux à celle-ci.

Le contrôle de gestion a pour rôle d’alimenter le processus de décision stratégique.

Alors :

Comment analyser la stratégie d’une entreprise ?

Ci-après un PDF présentant le plan de cette analyse :

Fiche – L’analyse stratégique

1 – L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

Le but de cette analyse est de dégager un ou plusieurs avantages concurrentiels permettant à l’entreprise de réaliser des profits.

A – Corporate et business strategy

L’analyse stratégique commence par cette distinction entre :

• la stratégie de groupe : « corporate strategy»
• la stratégie d’entreprise : « business strategy»

La stratégie de groupe a pour but de déterminer les Domaines d’Activité Stratégique de l’entreprise : les DAS.

Un DAS se définit comme un ensemble homogène d’activités source de facteurs clés de succès.

Il s’agit donc de gérer la diversification des différents DAS de l’entreprise.

Afin de gérer les «portefeuilles de DAS» d’une entreprise, on utilise la célèbre matrice BCG du cabinet Boston Consulting Group :

Le but de cette matrice est de placer les différents DAS en fonction de leur taux de croissance relatif et de leur position concurrentielle sur le segment de marché auxquels ils appartiennent.

Chaque DAS ayant des besoins de financement et d’évolution différents, il est primordial d’adapter le contrôle de gestion à chacun.

Une entreprise ayant plusieurs DAS doit avoir plusieurs contrôles de gestion : on ne choisira pas les mêmes indicateurs, les mêmes systèmes budgétaires ou encore les mêmes modes de calcul des coûts de revient pour un produit «vache à lait» et un produit «étoile».

La stratégie d’entreprise décrit les choix fait par l’entreprise à l’intérieur de chacun de ces DAS.

La suite de l’analyse présente justement les outils d’analyse concurrentielle et stratégique à l’intérieur de chaque DAS.

B – L’analyse SWOT

L’analyse SWOT – tout comme la matrice BCG – est un grand classique de l’analyse concurrentielle.

Cette analyse consiste à repérer les forces et les faiblesses (diagnostic interne) ainsi que les opportunités et les menaces (diagnostic externe) de l’entreprise.

S pour Strenghts : les forces

W pour Weaknesses : les faiblesses

O pour Opportunities : les opportunités

T pour Threats : les menaces

De cette analyse résultera une réflexion sur les opportunités à saisir, en tenant compte des capacités (les forces) dont dispose l’entreprise à l’heure actuelle.

Le SWOT permet également de mettre en évidence les menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses faiblesses, dont il faut absolument tenir compte dans le  déploiement de la stratégie.

Cette analyse peut se présenter sous forme de tableau :

C – Les forces concurrentielles de Porter

Michael PORTER a enrichi l’analyse SWOT dans les années 1980 en mettant en avant 5 forces concurrentielles  (puis 6 par la suite) qui s’exercent sur une entreprise :

• les nouveaux entrants : existe-t-il des barrières à l’entrée sur le marché (normes, brevets, coûts d’établissements…) constituant une sécurité pour l’entreprise ? Ou a contrario, l’accès au marché est-il simple et par conséquent un danger permanent pour l’entreprise ?
• le pouvoir de négociation des clients : les clients ont-ils des moyens d’influencer les prix ou encore les conditions de ventes de l’entreprise ? Les coûts de transfert (le fait de changer de fournisseurs) sont-ils élevés ? Quelle est la concentration de la clientèle ?
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : quelle est la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à l’entreprise ? Quel est le niveau de dépendance de l’entreprise aux produits et services de ses fournisseurs ? Existe-t-il des coûts de transfert élevés ?
• les produits de substitution : il s’agit des alternatives aux produits ou services proposés par l’entreprise. Existent-ils ? Présentent-ils un rapport valeur/prix important pour la clientèle de l’entreprise ?
• l’intensité concurrentielle : la concurrence intra-sectorielle est-elle importante ? L’entreprise évolue-t-elle dans un environnement austère où chaque % de part de marché se gagne difficilement ?
• les pouvoirs publics : ces derniers ont un pouvoir sur l’activité concurrentielle à travers la politique et la réglementation. Le secteur sur lequel l’entreprise évolue est-il soumis à une forte réglementation constituant des barrières à l’entrée ou bien des contraintes ?

Selon le livre Contrôle de gestion, «les forces identifiées par Porter sont autant d’éléments permettant de saisir les dimensions pertinentes de l’environnement concurrentiel, qui doivent faire l’objet d’un suivi par le contrôle de gestion».

D – Les stratégies génériques

Les stratégies génériques (Michael Porter) visent à optimiser la rentabilité de chaque DAS de l’entreprise.

Ces stratégies agissent sur 2 leviers :

• l’impact sur la valeur perçue par le client
• l’impact sur le prix

On peut distinguer 3 types de stratégies génériques, agissant différemment sur ces 2 piliers.

LA DOMINATION PAR LES COÛTS

Il s’agit d’une stratégie volume, basée sur un contrôles des coûts très rigoureux.

Le but recherché est de diminuer un maximum les coûts (fixes et variables de l’entreprise) afin d’obtenir un avantage concurrentiel important.

L’exemple de Nokia au début des années 2000 est très parlant :

La baisse des coûts est obtenue grâce à plusieurs facteurs importants :

• l’effet d’expérience : le coût unitaire des produits diminue au fur et à mesure que la production augmente
• les économies d’échelle : plus l’entreprise produit, moins ses produits lui coûtent cher (coût d’achat des marchandises et matières achetées, coûts de production des produits vendus …)
• l’effet d’apprentissage : proche de l’effet d’expérience, il correspond à la baisse du coût de production au fur et à mesure que la production augmente, grâce aux connaissances acquises par l’entreprise
• la standardisation : proposer des produits identiques afin de réaliser des économies
• l’amélioration continue des processus : efforts permanents d’amélioration afin d’aboutir à une meilleure exploitation des ressources et des procédés #KAIZEN

LA DIFFÉRENCIATION

Les stratégies de différenciation font correspondre le prix à la valeur perçue par le client.

Ainsi, dans le secteur de l’automobile :

• Mercedes se place sur une stratégie de différenciation par le haut («sophistication»)
• Dacia se place sur une stratégie de différenciation par le bas («épuration»)

LA CONCENTRATION (ou FOCALISATION)

Cette stratégie consiste à se concentrer sur un petit segment de marché afin de se différencier et se détacher de la concurrence.

Le but pour l’entreprise est d’occuper une position dominante sur ce segment.

NB : Ces 3 stratégies «de domaine» ont été complété par la stratégie «hybride» ayant à la fois les caractéristiques de la domination par les coûts et de la différenciation.

C’est l’exemple de l’Iphone d’Apple :

• maîtrise des coûts de fabrication (domination par les coûts)
• distribution d’un produit ayant un prix et une valeur perçue élevés (différenciation par le haut)

2 – L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

Une fois l’analyse concurrentielle effectuée, l’entreprise va devoir identifier ses sources de compétitivité et de faiblesse par rapport à ses concurrents.

Quels sont ses avantages, ses points forts sur son marché ?

Quels sont les risques auxquels elles peut-être confrontée ?

A – Mission et vision de l’organisation

Cette partie de l’analyse est une sorte d’introspection, servant à définir l’idéologie de l’entreprise.

Les membres de l’entreprise vont devoir se poser les «bonnes questions» :

Quelle est la mission de l’entreprise ?

A quoi sert-elle ?

Que manquerait-il à la société si l’entreprise n’existait pas ?

Le fait de définir la mission de l’entreprise est le point de départ de sa stratégie.

Définir la mission de l’entreprise permet de délimiter son identité et de focaliser les efforts de chacun dans une même direction.

Définir la vision de l’entreprise c’est se projeter vers le futur : quels sont les facteurs à développer à l’avenir, pour que l’entreprise puisse maintenir son attractivité ?

B – Facteurs clés de succès et facteurs de risque

Les FCS sont une notion très importante en management d’entreprise.

Il s’agit des compétences distinctives qu’elle doit maîtriser pour avoir un avantage concurrentiel.

Le contrôle de gestion a pour rôle de « mettre sous tension » ces différents facteurs : le but étant que l’organisation exploite et gère au mieux les facteurs clefs de succès.

Les FCS doivent être :

• limités en nombre : pas plus de 5 pour pouvoir se concentrer efficacement sur ses points forts
• liés à la mission et la vision de l’entreprise
• mesurables (si possible)

Michael Porter (toujours lui !) distingue 10 catégories de FCS :

• les économies d’échelle
• l’apprentissage
• le taux d’emploi des capacités
• les liaisons entre activités
• les interconnexions d’activité
• le degré d’intégration verticale
• le calendrier
• les mesures discrétionnaires en conception
• la localisation
• les facteurs institutionnels et réglementaires

En parallèle à l’analyse des FCS, l’entreprise va devoir analyser ses facteurs de risques : les principaux éléments susceptibles d’affecter sa continuité d’exploitation.

L’organisation va alors s’appuyer sur ses FCS pour se développer, tout en gardant un oeil en permanence sur ses facteurs de risque.

Le contrôle de gestion joue un rôle important dans le suivi de ces différents facteurs. Il va calculer les coûts des différents FCS, définir les indicateurs clef de performance et de risques et les suivre à travers la mise en place de tableaux de bord.

C – La chaîne de valeur

Au centre de l’analyse de la stratégie d’entreprise, la chaîne de valeur est probablement le concept le plus célèbre de Porter.

La chaîne de valeur est le découpage de l’entreprise en différents processus. Cela permet de comprendre comment s’organise la production de biens et de services au sein de l’entreprise. L’analyse de la chaîne de valeur permet de mettre en évidence où se situe la création de valeur dans l’activité.

Pour cela, Porter distingue deux grandes fonctions dans la chaîne de valeur :

• les fonctions primaires, directement liées à l’activité productive
• les fonctions secondaires, qui assistent les fonctions primaires

On peut représenter la chaîne de valeur d’une entreprise de production et de commercialisation de biens comme ci-dessus. Le but va être de déterminer quelles sont les activités créatrices de valeur et celles qui ne le sont pas.

L’entreprise va ensuite devoir concentrer ses forces sur les activités créatrices de valeur (cela peut être le marketing ou la production par exemple) et sous-traiter ou maîtriser les dépenses dans les activités qui le sont moins  (gestion des RH par exemple).

Une bonne connaissance et maîtrise de la chaîne de valeur constitue un avantage concurrentiel certain.

Le contrôleur de gestion a un rôle très important dans l’analyse de la chaîne de valeur :

– Extrait du livre Contrôle de gestion (BERLAND et DE RONGE, 2016) –

«Le contrôle de gestion joue alors un rôle clé consistant à identifier les couples coût-valeur les plus intéressants de chaque composant de la chaîne de valeur. Il doit montrer quelles sont les étapes de la chaîne dont la valeur perçue par le client est supérieure à ce qu’elle coûte. La comptabilité de gestion est mobilisée pour la détermination des coûts. La comptabilité et le marketing doivent s’assurer que la valeur perçue est bien transformée en revenus financiers. De façon symétrique, le contrôle de gestion doit contribuer à identifier les étapes de la chaîne de valeur non productrices de valeur afin de les supprimer ou d’en réduire le coût à sa plus simple expression. Enfin, le contrôle de gestion peut aussi mener des analyses comparatives de la réalisation en interne ou de la sous-traitance des différentes étapes de la chaîne de valeur».

Michael Porter

CONCLUSION

Le rôle du contrôle de gestion est de faire le lien entre entre la dimension stratégique (les dirigeants) et l’activité quotidienne de l’entreprise (le management et les centres opérationnels). Le contrôle de gestion doit être adapté à la stratégie de l’entreprise, d’où l’importance d’effectuer une analyse stratégique précise. Aussi, il n’existe par un contrôle de gestion au sein de l’organisation, mais plusieurs (selon les DAS et FCS).

Le contrôle de gestion a de plus en plus un rôle à jouer dans le déploiement de la stratégie et de la vision de l’entreprise car il détient une connaissance transversale des différents processus de celle-ci (notamment à travers la conception et l’analyse de la chaîne de valeur). Il agit sur la stratégie émergente (CF schéma ci-dessous).

J’espère que cet article vous a plu 

Je suis très intéressé par la stratégie d’entreprise car comme j’en parle souvent sur le site, aller au-delà des chiffres est pour moi le cœur de la création de valeur dans les métiers comptables et financiers. Savoir analyser la stratégie d’une entreprise et avoir une vision à long terme sont des compétences de plus en plus importantes, valorisées et valorisantes.

Maxime

Retrouvez moi sur :

Livres sur le sujet :

L’article LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE est apparu en premier sur Contrôle de gestion.