Auteur : Pierre MAURIN

Éditions : AFNOR

Petit livre de 80 pages qui présente les principaux enjeux du contrôle de gestion dans les petites entreprises ainsi que certains outils à utiliser dans ce type de structure.

L’auteur pose les bases du sujet dans son introduction (voir ci-dessous) et identifie une problématique :

Aujourd’hui la plupart des PTPE n’ont pas de système de contrôle de gestion.

La suite du livre sera alors focalisée sur comment proposer aux entreprises une méthodologie, une « base de réflexion et de travail » leur permettant de mettre en place des outils d’aide à la prise de décision adaptés.

Il présente ce qu’est le contrôle de gestion dans une petite entreprise et la méthode la plus efficace pour résoudre un problème (financier ou non financier) ainsi que le meilleur outil d’anticipation des risques.

Il donne ensuite les principaux outils de gestion à utiliser dans ce contexte et définit les trois clés d’un contrôle de gestion efficace.

Enfin, pour mettre en oeuvre les principes qu’il énonce, l’auteur propose une étude de cas.

INTRODUCTION

L’auteur débute avec ce constat :

« Encore de nos jours, un grand nombre de petites et très petites entreprises (PTPE) n’ont pas de véritable système de contrôle de gestion, ou tout au plus quelques éléments de calculs analytiques sommaires et insuffisants. »

Il identifie à juste titre une des principale raison : Il est communément répandu que le contrôle de gestion n’est utile et applicable que dans les grandes entreprises.

Pourquoi cette idée est-elle si largement répandue ?

Et bien il est vrai que la plupart des méthodes de contrôle de gestion enseignées dans les parcours universitaires ou dans les principaux livres de référence, concernent pour l’essentiel les grandes et moyennes entreprises.

Et je peux l’affirmer ayant moi même étudié le contrôle de gestion en DCG, DSCG et MS AICG.

Aussi, le contrôle de gestion à l’origine (années 1920) était utilisé dans les grandes entreprises industrielles. J’en parle dans cet article.

Or, comme le dit l’auteur, « il y a autant de différence entre une grande et une petite entreprise, qu’entre un éléphant et une fourmi ».

Ces méthodes traditionnelles s’appuient toutefois sur des principes qui sont applicables dans les PTPE !

Le rôle du contrôle de gestion dans les petites entreprises est d’aider les dirigeants à :

• prendre les bonnes décisions, au bon moment
• améliorer durablement les résultats de leur entreprise
• mieux anticiper et établir une stratégie pertinente

« C’est donc dans ce contexte que, contrairement aux idées reçues, le contrôle de gestion se trouve être le meilleur allié du chef d’entreprise »

CONTRÔLE DE GESTION ET PETITES ENTREPRISES

« Plus l’entreprise est petite, plus ses problématiques de gestion sont complexes et subtiles […] »

Il est primordial que les dirigeants d’entreprise comprennent quel est le rôle du contrôleur de gestion, pour que celui-ci soit efficace.

Trop de contrôleurs de gestion de petites entreprises se plaignent de ne pas faire réellement leur métier : tâches administratives, comptables, facturation etc.

Le contrôle de gestion en PTPE a deux principaux objectifs :

Un objectif stratégique :

« Aider le chef d’entreprise à prendre du recul par rapport à son activité quotidienne, afin d’avoir une réflexion sur ce qu’il attend de son entreprise à moyen ou long terme. »

Un objectif tactique :

Épauler le dirigeant dans la mise en place de sa stratégie. Fixer des objectifs à court terme et impliquer les opérationnels dans l’atteinte de ces objectifs.

Le principal but du contrôle de gestion est d’aider les dirigeants à pérenniser l’activité de l’entreprise, en essayant d’anticiper les problèmes financiers et non financiers menaçant son développement.

Le contrôleur de gestion a donc pour rôle la résolution de problèmes financiers :

• rentabilité commerciale
• rentabilité financière

Ou non financiers :

• système d’information
• aide à la décision des dirigeants et des opérationnels
• problèmes spécifiques à l’organisation de l’entreprise

Processus d’analyse des besoins – Pierre Maurin

LES PRINCIPAUX OUTILS

« Pour que le contrôle de gestion soit le meilleur outil d’anticipation des risques financiers et non financiers, il doit impérativement être conçu et utilisé comme un outil d’analyse du passé tourné vers l’avenir. »

L’auteur classe ces outils en 3 catégories principales :

• le système budgétaire
• les outils prospectifs d’aide à la décision
• les outils de mesure de la future rentabilité commerciale

L’approche budgétaire

« Le contrôleur de gestion doit attirer leur [les responsables opérationnels] attention sur le fait qu’un budget n’est utile qu’à partir du moment où il est accepté comme un outil d’anticipation (parmi d’autres), et non pas perçu comme un outil de contrôle et de sanction. »

Une fois le système budgétaire mis en place, on doit implémenter le contrôle budgétaire. Pour être efficace, ce dernier doit être réalisé de façon :

• régulière
• constante
• automatisée
• partagée

Processus du contrôle budgétaire – Pierre Maurin

  Les tableaux de bord prospectifs

« Un bon tableau de bord doit présenter une approche prévisionnelle (ou prospective) des indicateurs d’alerte. C’est-à-dire une vision anticipatrice des principaux risques financiers et non financiers sur le court et moyen terme, afin de pouvoir, à la fois, prévenir le plus tôt possible l’apparition d’un problème majeur et confirmer ou non la pertinence du choix de l’indicateur concerné. »

Le but de ce tableau de bord est de mettre à disposition des utilisateurs un outil d’aide à la décision permettant de mesurer les écarts entre réalisé et prévisionnel (grâce au processus budgétaire), mais également de présenter une estimation sur les mois futurs.

De plus, une des caractéristiques du tableau de bord prospectif est qu’il utilise des indicateurs de suivi financiers et non financiers.

Afin de construire ce tableau de bord, l’auteur propose une série de questions à se poser en amont :

• Quels sont les principaux risques futurs menaçant la situation économique et commerciale de l’entreprise ?
• Combien d’indicateurs du tableau de bord permettent d’y répondre ?
• Quel est le rythme d’actualisation des prévisions de risque ?
• Ce rythme de mise à jour est-il suffisant ?
• Combien de problèmes ont pu réellement être anticipés à temps, depuis l’utilisation de ce tableau de bord ?
• Quels sont les domaines de risque où les prévisions sont insuffisantes ou inexistantes ?
• Quel est le délai minimum requis pour résoudre chaque type de problèmes constatés ?
• Quels sont les indicateurs prospectifs permettant de réagir dans ce délai minimum requis ?

Exemple de tableau de bord prospectif :

Source : idgos.com

Une fois mis en place, le tableau de bord sera utilisé en respectant la méthodologie suivante :

Schéma d’utilisation d’un tableau de bord prospectif – P. Maurin

  Les prévisions de rentabilité

Afin de pallier à la difficulté de maîtriser la rentabilité des PTPE, l’auteur propose d’utiliser une courbe de rentabilité.

« Une courbe de rentabilité du chiffre d’affaires est une représentation graphique du rapprochement du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation croissant correspondant. Ce rapprochement étant réalisé transaction commerciale par transaction commerciale. […] Son but est de permettre d’analyser le degré de dispersion des ventes par niveau de rentabilité, afin de cibler notamment les transactions commerciales les plus déficitaires. »

L’avantage de cette courbe de rentabilité est qu’elle peut être tracée par période (jour, semaine, mois, trimestre, année…), par client, par produit ou encore par zone géographique.

Afin de tracer cette courbe, le contrôleur de gestion devra disposer de données prévisionnelles précises et réalistes :

• chiffre d’affaires prévisionnel
• prix de revient prévisionnels

De plus, afin d’anticiper au mieux les risques, le contrôleur de gestion va pouvoir utiliser des scénarios plus ou moins favorables à l’entreprise.

Je reprends ici l’exemple du livre

Les facteur clé de succès de ces trois outils prévisionnels sont :

• le degré de sérieux et de prudence employé pour leur évaluation
• la régularité de leur actualisation

LES 3 CLÉS D’UN CONTRÔLE DE GESTION EFFICACE

Rien n’est plus frustrant pour un chef d’entreprise ou un contrôleur de gestion, que d’investir beaucoup de temps et d’énergie dans la mise en place d’outils de gestion, pour au final se rendre compte qu’ils sont rapidement dépassés, et donc inutilisables à court ou moyen terme.

Pour éviter de se retrouver dans cette situation – qui arrive beaucoup plus souvent que l’on ne pense – il est impératif de respecter, au minimum, trois grandes règles.

Règle 1 : L’utilisation de l’outil informatique

« Aujourd’hui, quelle que soit la taille d’une entreprise, un système de gestion performant ne peut plus se passer de l’informatique de gestion. »

Avec un volume de données de plus en plus important, des délais de réflexion et de prise de décision de plus en plus courts, les besoins en gestion deviennent de plus en plus « pointus et techniques ».

Pour pouvoir pallier à toutes ces contraintes, la PTPE doit pouvoir s’appuyer sur un outil informatique performant : fiabilité et disponibilité des données, possibilité d’automatiser certain process, interopérabilité, rapidité et puissance de calcul.

Evidemment, l’outil informatique ne doit pas être surdimensionné et/ou mal adapté aux besoins de l’entreprise et des dirigeants.

Mes articles sur la BI : article 1 / article 2

  Règle 2 : La mise en place de procédures adaptées

« Ces procédures ont pour but de faciliter l’organisation et la coordination de l’ensemble des opérations constituant le processus de fonctionnement du système de contrôle de gestion. »

Afin de fiabiliser le fonctionnement de l’entreprise, il est nécessaire de mettre en place des règles et procédures à propos de :

• l’alimentation du système de contrôle de gestion
• le contrôle des informations saisies
• la vérification du traitement des données
• les processus de diffusion des données traitées

« Une bonne information n’est pas seulement une donnée juste, mais aussi une information pertinente, c’est-à-dire délivrée à la bonne personne, au bon moment. »

Règle 3 :  La communication interne en matière de gestion

« Une communication interne maîtrisée et pertinente peut s’avérer un outil de confiance et d’adhésion du personnel à un projet difficile et/ou comportant des risques pour l’entreprise. »

La communication interne en matière de gestion est très spécifique. Elle doit faire l’objet d’une préparation en amont. Là encore, la mise en place d’une procédure serait judicieuse selon l’auteur.

Une bonne communication interne a pour but d’éviter :

• tout risque de fuite d’information importante
• d’inquiéter inutilement les salariés
• de créer des conflits internes
• une baisse de confiance envers les dirigeants
• de démotiver les salariés en cas de situation difficile

Au contraire, utiliser la communication interne en matière de gestion afin d’impliquer les salariés aux résultats est un excellent moyen pour motiver ces derniers. Mais aussi pour renforcer son réseau d’alerte en interne. Le respect, et la preuve de confiance sont un excellent moyen pour transformer la communication interne en un outil de d’adhésion et de motivation du personnel.

Mon article à propos des soft-skills

Les facteurs clés de succès d’un système de contrôle de gestion durable sont :

• l’automatisation
• la mise en place de procédures de récolte, de contrôle et de prise de décision
• l’implication de tous les membres de l’entreprise à sa maintenance et à son alimentation continue

CONCLUSION

« De même, on comprendra après avoir lu cet ouvrage qu’il existe certes un contrôle de gestion universel et unique, mais différents types de système de contrôle de gestion. Chacun d’entre eux étant spécifiquement adapté à une catégorie d’entreprises déterminée. »

L’auteur conclu ce livre en expliquant qu’il existe différents types de contrôle de gestion, en fonction de l’entreprise en question.

Le contrôle de gestion diffère notamment en fonction de la taille de l’entreprise.

Il s’avère être aujourd’hui un « moyen incontournable pour comprendre les véritables origines et conséquences financières de tous les principaux aspects techniques, commerciaux et organisationnels » des entreprises.

Aussi, le contrôle de gestion est un outil qui doit s’adapter aux besoins des différents responsables de l’entreprise : dirigeants et responsables opérationnels. C’est un des facteurs clé de succès.

« C’est toujours le besoin qui doit susciter l’outil et non l’inverse. »

Je remercie Pierre Maurin d’avoir écrit ce livre, car il est difficile de trouver de la documentation à propos du contrôle de gestion en PTPE.

J’ai beaucoup apprécié l’approche avec laquelle l’auteur présente ce sujet.

La présence de schémas, d’un cas pratique et d’un lexique sont un vrai plus pour rendre les différents outils et processus présentés concrets et applicables.

Rendez-vous dans les commentaires pour parler de la gestion des petites et moyennes entreprises.

Maxime

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4eme édition mise à jour en 2017

En 120 pages, l’auteur présente l’essentiel de ce qu’il faut savoir sur ce beau métier :

• son origine
• sa terminologie
• son évolution
• son rôle

Il donne du sens à ce métier.

Il le situe, au sein de l’organisation de l’entreprise et de son évolution dans le temps.

Henri qui ?

Henri Bouquin était professeur de sciences de gestion à l’université Paris-Dauphine et expert auprès d’entreprises publiques et privées en contrôle de gestion, systèmes de pilotage et management.

C’est un auteur de référence en contrôle de gestion.

Résumé

« Le contrôle de gestion, un des fondements du management et de la performance des entreprises, permet de gagner en visibilité et de donner un sens aux actions des différents acteurs de l’entreprise. Issu de la comptabilité industrielle, il apparaît à présent comme un moyen de maîtriser la complexité des organisations et de mobiliser les compétences. »

« Cet ouvrage explique les raisons de l’apparition du contrôle de gestion, en retrace l’émergence et l’histoire. Il met en évidence les hypothèses sous-jacentes de ce dispositif de management, les limites qu’il a rencontrée et son évolution. »

Pour moins de 10€, ce livre permet de connaître :

• les origines de ce métier
• la typologie des contrôles
• l’évolution du métier, des missions et outils
• la place du CG par rapport à la stratégie d’entreprise
• la place actuelle du CG (conseil des managers et agent du changement)

Un livre très utile selon moi dans le cadre académique (NB : Il ne s’agit pas du tout d’un livre pratique).

Introduction

« Depuis ses origines dans les années 1920, le contrôle de gestion est une clé du gouvernement des entreprises et de bien d’autres organisations. »

H. Bouquin commence ce livre en présentant les finalités du contrôle de gestion.

Un CG « né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations complexes pour en préserver la performance économique ».

Le CG a pour but de répondre au besoin d’information des dirigeant en aide à la prise de décision et en aide à l’anticipation.

Le contrôle de gestion est une pratique durable, né dans le contexte taylorien des années 1920 :

« Le contrôle de gestion dure parce que, paradoxalement, malgré son nom, il a su contribuer à infuser une logique de projet propre à équilibrer régulation, amélioration continue et créativité, dans un contrôle très relatif. »

L’auteur donne une première définition du métier :

« Le contrôle de gestion est une fonction d’appui à la décision par ses dispositifs d’alerte (tableaux de bord), d’analyse et d’anticipation (simulations financières, plans et budgets), de suivi. »

Ensuite, il parle de ce qui fâche : la terminologie ambiguë.

« Qu’entend-on par « contrôler » ? Questions fondamentales, d’autant plus souvent posées que, ces diverses années, les contrôleurs de gestion ont souhaité apparaître comme des agents d’amélioration des performances de l’entreprise. »

Chapitre 1 – Enquête sur un double codage

« Voilà donc le contrôleur de gestion, mal nommé, d’emblée gêné par son titre, maintenant écartelé entre un rôle taylorien classique : organiser le travail des autres, sinon les surveiller, et un rôle d’agent du changement. »

« Contrôle de gestion » est une mauvaise traduction de « Management control ».

Car comme le rappelle l’auteur : « management n’est pas gestion, control n’est pas contrôle ».

H. Bouquin détaille dans ce chapitre l’étymologie du contrôle de gestion mais aussi l’origine de ce métier.

Il cite de nombreux auteurs de Management, bien connus des étudiants : Mintzberg, Simon, Anthony, Woodward…

Ce chapitre permet de mieux comprendre le sens des mots contrôle, gestion et management.

Chapitre 2 – Un dispositif du gouvernement d’entreprise

« Le contrôle de gestion a été construit par les pionniers pour être un de ces dispositifs de gouvernance ou de gouvernement d’entreprise, qui délimitent l’autonomie des dirigeants et régissent leurs relations avec les actionnaires, voire d’autres et nombreuses parties prenantes […]. L’enjeu est d’identifier ce que doit faire une direction générale et ce qu’elle doit déléguer. »

Quelle est l’origine du contrôle de gestion ?

Et bien il s’agit d’un réponse des dirigeants de Général Motors au fordisme :

« Ce que l’on désigne aujourd’hui par « contrôle de gestion » a été créé au tout début de la décennie 1920 par les dirigeants de General Motors (GM) […]. Alors que Ford vit de son fameux modèle T, fabrication unique à faible coût, GM va tenter le contre pied : « un modèle pour chaque budget et chaque usage ». »

Lire mon article sur l’école classique et le fordisme

L’auteur retrace ensuite la généalogie du contrôle de gestion, avec l’apparition de nouvelles méthodes, et de nouveaux outils :

• calcul des coûts 
• comptabilité de gestion
• contrôle budgétaire
• centres de responsabilités
• prix de cessions internes
• reporting

Chapitre 3 – Pérennité et renouveau

L’auteur parle de stratégie d’entreprise et du rôle du contrôleur de gestion par rapport à celle-ci :

« Il revient aux managers de décliner et de mettre en oeuvre la stratégie grâce à l’appui du contrôle de gestion. La démarche consiste à identifier les facteurs clés dont dépend la réussite de la stratégie, à les traduire en actions concrètes et à rattacher ces actions aux centres de responsabilité dont missions et indicateurs de performance deviennent ainsi clairs. »

Il consacre une partie de ce chapitre à la question suivante : Faut-il encore faire des budgets ?

Il s’agit d’une question toujours d’actualité dans les entreprises. J’essaierai de l’approfondir dans un article spécifique.

L’apport de Michaël Porter (j’en parle ici) et de Kaplan et Norton (Méthode ABC) ont eu une forte influence sur le contrôle de gestion :

• chaîne de valeur
• facteurs clés de succès et de risques
• approche ABC
• cartes stratégiques

H. Bouquin termine ce chapitre en posant la question « critique » :

A quoi sert le contrôle de gestion ?

« Il peut servir plusieurs buts, le plus classique étant, bien entendu, l’aide au management pour l’amélioration de la performance économique. Mais le code est caché dans la terminologie même : gestion ou management ? Contrôle ou control ? Faire du contrôle de gestion un outil de déclinaison de la performance économique, voire de surveillance des coûts, ou le construire comme un processus de socialisation des managers, pour identifier ceux qui sont aptes à assumer les responsabilités et à progresser ? Toute la gamme est possible, tout un programme de malentendus peut se développer. »

Conclusion

« Le contrôle de gestion change et demeure »

L’auteur conclu en mettant en avant le rôle du CG dans le contrôle interne, la gestion du changement et l’aide des managers.

Le CG génère des stratégie et des contrôles stratégiques.

Le contrôleur de gestion est observateur. Il sait poser les bonnes questions, écouter et s’impliquer dans la recherche de solutions.

« Il doit amener chacun à comprendre le modèle économique de l’entreprise et le rôle qu’il y joue. »

Je conclurai cet article sur une citation qui résume bien ce livre « Les fondements du contrôle de gestion » :

« Voilà donc le contrôleur de gestion, mal nommé, d’emblée gêné par son titre, maintenant écartelé entre un rôle taylorien classique : organiser le travail des autres, sinon les surveiller, et un rôle d’agent du changement. »

Maxime

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Lancé en 2010 par la DFCG – L’association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion – l’Observatoire International du Manager de la Performance est une étude réalisée auprès de nombreux professionnels du contrôle de gestion, dans 33 pays.

« L’édition 2020 de l’Observatoire International du Manager de la Performance, menée pour la 9eme année dans 33 pays, met en évidence l’évolution croissante du contrôleur de gestion vers un rôle de Manager de la Performance et l’importance de la transformation digitale au sein de la fonction finance. »

Mon article à propos de L’avenir du Pilotage de la performance

En partenariat avec Décision Performance Conseil, cette étude a pour but :

• d’identifier des tendances, des bonnes pratiques
• d’aider à la transformation digitale de l’entreprise
• d’éclairer l’évolution des compétences

La panel d’entreprises ayant répondu à cette enquête est très diversifié en taille et en secteur d’activité (banque, distribution, média, énergie…).

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

Je vous propose dans cet article d’analyser les principaux résultats issus de cette étude.

ACTIVITÉ, MÉTHODES ET OUTILS DU MANAGER DE LA PERFORMANCE

L’étude met en avant la forte progression des (Re)prévisions. Il s’agit aujourd’hui de la seconde tâche la plus importante en terme de temps, selon les professionnels interrogés. Cela semble logique dans le contexte actuel où les marchés évoluent très vite.

Les activités de Plans & Budget et de Reporting, toujours très chronophages, sont tout de même en forte baisse :

• Plans & Budget : 2019 Signifiant Time = 58% contre 69% en 2017
• Production de Reporting : 2019 Signifiant Time = 53% contre 57% en 2017

Cela s’explique probablement grâce à l’émergence de nouveaux outils permettant un gain de temps considérable dans la production des budgets et des reportings : les outils d’EPM et de BI.

Mon article BI, EPM, Analyse de données, Quelle différence ?

La gestion de trésorerie est la seconde activité ayant la plus forte progression :

• Signifiant Time 2019 = 32% contre 28% en 2017.

Aussi, il semblerait que dans les 3 prochaines années, les activités d’Animation, de Business Review et de (Re)prévisions soient en forte croissance.

« Les tendances pour les prochaines années se portent sur l’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les Reprévisions, ces priorités étant déjà fortes aux Etats-Unis. »

Autres tendances remarquables :

• la progression du Rolling Forecast au sein du processus d’élaboration budgétaire des entreprises (31% en 2019 contre 28% en 2018)
• la parution du P&L de plus en plus rapide (entre J et J+5 le plus souvent)

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

DIGITAL ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

L’étude met en avant le fait que la transformation digitale des entreprises et des services financiers est une priorité des managers de la performance :

« Une écrasante majorité des répondants considère le Big Data comme déterminant pour la mesure de la Performance, mais estime également ne pas maîtriser suffisamment le sujet.

Pour 82% le Big Data permet une meilleure analyse de la performance

Pour 74% le Big Data nécessite de recruter de nouvelles compétences au contrôle de gestion »

Mon article à propos du Big Data et de la mutation du contrôle de gestion

Les Managers de la performance comptent sur la digitalisation afin de faire du prescriptif, de gagner du temps et de mieux prévoir.

Autres tendances remarquables :

• 48% des répondants ont déjà mis en place des outils de pilotage
• 2% seulement ont déjà mis en place des outils d’Intelligence Artificielle
• 41% seulement des entreprises en zone Europe ont mis en place une gouvernance des données

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

L’AVENIR DU CONTRÔLEUR DE GESTION : LE MANAGER DE LA PERFORMANCE

L’étude met en lumière la prépondérance des soft-skills dans les compétences attendues du Manager de la Performance :

• Capacité à expliquer et convaincre
• Écoute et dialogue
• Pédagogie

Mon article : Quand les soft-skills prennent le pas sur les hard skills

Les compétences informatiques et statistiques sont également attendues :

1. Savoir ordonner et analyser les Big Data pour 91% des répondants
2. Compétences statistiques et/ou économétriques pour 79% des répondants
3. Apprentissage automatique et machine learning pour 64% des répondants
4. Compétences en matière de programmation pour 44% des répondants

Ces résultats montrent que les prérequis en terme de compétences sont extrêmement élevés !

Tant en termes de compétences relationnelles, qu’en termes de compétences informatiques et statistiques !

Source : Observatoire International du Manager de la Performance – DFCG (2019)

CONCLUSION

Les métiers du contrôle de gestion sont en pleine mutation, comme le montrent les résultats de cette étude.

Les nouveaux outils d’analyse et de présentation des données permettent aux Managers de la Performance de consacrer moins de temps aux tâches traditionnelles de Plan&Budget et de Reporting. 

Ce gain de temps devrait permettre d’accentuer le rôle de Business Partner, plus orienté sur des activités d’Animation avec les opérationnels, les Business Reviews et les (Re)prévisions.

L’émergence du Big Data semble être une priorité, permettant un gain de temps et d’efficacité mais aussi l’amélioration du prescriptif et du prédictif.

Mais les Managers de la Performance affirment ne pas suffisamment maîtriser le sujet. Pourtant, savoir ordonner et analyser le Big Data est la compétence technique numéro une attendue pour ces professions dans l’avenir ! Cela met en lumière une zone de risque.

Outre l’informatique et le data management, les compétences attendues sont principalement comportementales !

Les nouveaux contrôleurs de gestion / Managers de la Performance devront privilégier le dialogue et l’écoute, être en capacité d’expliquer et de convaincre.

AVIS

Selon moi, l’avenir de nos métiers du contrôle de gestion semble riche en opportunités.

Dans un monde où le changement bat son plein, les capacités d’analyse, de présentation et de prévision seront de plus en plus recherchées.

Aussi, la maîtrise des nouveaux outils du Big Data – voire de l’Intelligence Artificielle – couplée à des compétences relationnelles développées semblent être les facteurs clés de succès pour les Managers de la Performance de demain.

Un risque important pèse sur les professionnels qui ignorent que les compétences requises désormais sont totalement différentes des compétences traditionnelles.

Je pense tout de même que le panel de compétences demandées aux contrôleurs de gestion est trop large.

L’analyse, le conseil et l’aide à la prise de décision passeront certes par des compétences en data management et en communication mais aussi par la collaboration avec les professionnels de la data : data analyst, data scientist etc.

Le Performance Manager devrait se concentrer sur son rôle de Business Partner (rôle ayant fait l’objet de nombreux travaux de recherche) et s’appuyer sur les capacités d’analyse et de prédiction des professionnels de la data, afin d’optimiser l’aide à la prise de décision des différents acteurs des organisations.

Et vous, quel est votre avis concernant l’avenir des métiers du contrôle de gestion ?

Rendez-vous dans les commentaires

Articles utiles :

Bescos PL (2002), « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance », Finance Contrôle Stratégie – Volume 5, p. 5 à 28.

Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2009/2 Tome 15, p. 113 à 144.

Morales J. (2013), « Le projet des contrôleurs de gestion : Analyser des données pour aider les managers à prendre des décisions rationnelles ? », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2013/2 Tome 19, p. 41 à 70.

Sponem S. (2018), « Une “société du contrôle” sans contrôle de gestion ? Réflexions sur le Big data », Libellio d’AEGIS, Printemps 2018, p. 103 à 115.

Maxime

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L’article DE CONTRÔLEUR DE GESTION A MANAGER DE LA PERFORMANCE est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Cet article a pour but d’analyser le Webinar organisé par Cédric FRADIN et Nicolas MATON à propos du thème suivant : l’avenir du Pilotage de la Performance.

Suite à leur collaboration sur le livre blanc BGFI à propos de l’Implémentation d’une solution de Pilotage de la Performance (EPM), M. Fradin et M. Maton font un point sur l’avenir du pilotage de la performance.

Qu’est-ce que le Pilotage de la Performance ?

Selon Bearingpoint, le Pilotage de la performance “ couvre les méthodes, indicateurs, processus et systèmes utilisés pour piloter, évaluer et analyser les performances de l’entreprise. ”

La performance (qui est multidimensionnelle : performance économique, financière mais aussi sociale ou encore environnementale) est définie par Z. Issor (CF sources) comme :

“ Le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux ressources consommées “

Aussi, les professions du contrôle de gestion, en pleine mutation, tendent à devenir des métiers du Pilotage de la Performance (DFCG Observatoire des métiers 2017) :

“ On peut faire l’hypothèse que dans un avenir proche, le déploiement croissant d’outils de systèmes d’information capables de produire de la donnée avec une exactitude et une rapidité accrues, mais également de délivrer des analyses prédictives plus précises à chaque itération, permettra au contrôleur de gestion, devenu Performance Manager, de se libérer de certaines tâches : véritable bras droit de l’équipe de direction et des opérationnels, il pourra consacrer plus de temps à l’expertise de ces systèmes et, sur cette base, devra être plus investi dans l’initiation et le pilotage du changement ; le tout, dans un souci d’amélioration constant de la performance de l’entreprise :

 

Du contrôleur de Gestion au Performance Manager ”

M. Fradin et M. Maton présentent 4 principaux objectifs du management de la performance :

• maximiser les profits
• réduire les coûts
• mitiger les risques
• prendre les bonnes décisions

Alors quel serait l’avenir du Pilotage de la Performance ?

Je retiens 3 axes principaux :

L’accompagnement de la croissance et du management d’entreprise

L’implémentation d’outils décisionnels modernes

L’Intelligence Artificielle

1 – Accompagner la croissance et le management d’entreprise

L’accompagnement de la croissance et du management d’entreprise passe par :

• L’accompagnement de la Direction Générale dans la prise de décisions
• La maîtrise des données : Master Data Management
• La maîtrise du modèle économique

Pour cela, le Performance management aura pour but de structurer les processus, en “ mettant à disposition en temps réel une information pertinente, fiable, et tournée vers l’anticipation pour faciliter la prise de décision ”.

Mais également d’ “ associer et coordonner de manière transversale les contributeurs des différents départements de l’entreprise dans un laps de temps déterminé ”.

Ces nouveaux objectifs nécessitent des outils adaptés (j’en parle ici).

C’est le second axe que je retiens de ce webinar.

2 – Implémentation de nouveaux outils

Alors, comment passer d’Excel à des outils plus modernes ?

Si Excel occupe une part prépondérante dans les entreprises c’est parce qu’il permet un équilibre entre simplicité d’utilisation et capacité de modélisation. Le tableur star des entreprises a su s’adapter et accompagner les besoins des entreprises depuis 1985 !. Pan important de la formation supérieure des étudiants en gestion (dont je fais partie), Excel est culturellement très ancré dans les entreprises de secteur et de taille variés.

Or, avec l’explosion du volume et de la vélocité des données et les enjeux suscités par le Big Data, les capacités de calcul, de restitution (Data Visualisation) et de décloisonnement d’Excel ne peuvent suffire (il faut dire que le tableur en fait déjà beaucoup !).

Ces limites obligent les services financiers à s’équiper d’outils modernes, permettant :

• la digitalisation (ou l’industrialisation) des processus de gestion
• le décloisonnement du travail (collaboration, processus participatifs)
• un support de compétitivité (réactivité, rapidité, valeur ajoutée)

A ces nouveaux outils de gestion et de pilotage de la performance, va venir se greffer l’Intelligence Artificielle (IA), qui fait de plus en plus parler d’elle.

3 – L’Intelligence Artificielle

Ne pas confondre IA et RPA :

Le RPA (Robotic Process Automation) est “ une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain ” (source : lebigdata.fr). Par exemple la saisie des notes de frais ou des factures d’achats par les assistants comptables.

 L’IA c’est (selon l’Encyclopédie Larousse) “ l’ensemble des théories et des techniques mises en oeuvre en vue de réaliser des machines capables de simuler l’intelligence “ 

Elle permet de “ reproduire des formes de raisonnement “, de percevoir, de penser et de prendre des décisions.

Le but de l’IA est notamment  d’analyser un certain nombre de données massives issues de sources différentes grâce à une capacité de traitement puissante.

IA et Big Data sont donc étroitement liés.

M. Fradin nous présente les deux composantes de l’IA :

• l’apprentissage machine où la machine va être en auto-apprentissage (Machine learning)
• l’apprentissage profond qui vise à nourrir et alimenter la machine d’informations et lui permettre de faire des regroupements ou encore de détecter des corrélations (Deep learning)

S’introduisant en douceur dans le quotidien des entreprises, l’IA représente un enjeu important de l’aide à la prise de décision. Elle devrait permettre l’amélioration quantitative et qualitative de l’analyse de données et du conseil.

Attention tout de même aux risques qui peuvent être liés à la qualité des données en amont, aux biais sociaux et à la réglementation en vigueur.

CONCLUSION

En conclusion, le Pilotage de la performance semble être une fonction d’avenir pour les entreprises. S’appuyant sur de nouveaux outils de modélisation, d’analyse, de prédiction et de présentation, les Performance managers auront pour rôle d’accompagner la croissance des entreprises au travers l’aide à la prise de décision stratégique, managériale et opérationnelle.

Sources :

Webinar – Pilotage de la Performance : de quoi sera fait demain ?

LeBigData.fr

BearingPoint

La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions

SolutionBI.com

Maxime

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