Qu’est-ce que l’informatique décisionnelle ?

Informatique décisionnelle : les objectifs en matière de pilotage d’entreprise

Comme son nom l’indique, l’informatique décisionnelle est un outil qui contribue à la prise de décision. La finalité de tels logiciels est bien d’aider les dirigeants et responsables d’activité à orienter correctement leurs choix, pilotages ou investissements. Ils ont ainsi la faculté de s’appuyer sur des données chiffrées :

• fiables et aisément disponibles ;
• uniques dans l’entreprise ;
• restituées sous un format convivial et pédagogique.

Alors en quoi ces outils diffèrent-ils d’Excel ? Ce type de logiciel autorise un traitement de data en grande quantité, comme avec un tableur, mais de manière plus sécurisée. Il attaque les données sources dans les systèmes informatiques de chaque activité ou dans un ERP (progiciel de gestion intégré) et garantit leur intégrité. Ces applications sont également de puissants vecteurs de communication, avec les tableaux de bords natifs ou paramétrables, facilitant l’automatisation pour du reporting rapide et pour un suivi performant des KPI (indicateurs de performance clé).

Recourir à l’informatique décisionnelle : quels avantages pour les dirigeants ?

Le monde bouge et évolue chaque jour. Dans l’entreprise aussi, la vie professionnelle est parsemée de soubresauts et de nouveautés. Les activités et les gammes de produits s’étoffent, les familles clients s’enrichissent avec la gestion des CRM (customer relation management), les forces commerciales se redéploient ou se régionalisent.

Un dirigeant de société, tel un capitaine de navire, doit se faire aider pour piloter ses équipes et tenir la barre. Disposer d’indicateurs fiables et modulables est indispensable pour suivre ces évolutions de l’entreprise. Les outils décisionnels lui apportent, avec l’appui du contrôle de gestion, l’assurance de pouvoir se reposer sur des données de confiance et disponibles simplement à tout moment.

Utiliser l’informatique décisionnelle : quels avantages pour le contrôle de gestion ?

Ce spécialiste du chiffre manipule la data et doit la faire parler intelligemment, pour aider au pilotage financier et stratégique de la société, de l’usine ou d’une Business Unit. Savoir raconter l’histoire qui se lit à travers les données du mois, de l’année ou de la semaine, c’est tout un art ! En quelque sorte, ce métier requiert des aptitudes pour le storytelling. Le contrôleur de gestion identifie les informations pertinentes dans les services opérationnels, afin d’illustrer les tableaux de bord, d’interpréter les résultats obtenus ou les écarts au budget.

Ce rôle d’analyste du chiffre nécessite de ne pas passer tout son temps à extraire la bonne donnée ou à valider la véracité de chaque élément. Le recours à des outils informatiques du domaine du décisionnel aide alors grandement les financiers.

Informatique décisionnelle : tour d’horizon des produits sur le marché

Les solutions en matière de décisionnels sont multiples. Au fil du temps, les outils de Business Intelligence sont devenus plus simples et il est loin le temps ou Cognos ou Business Object, étaient réservés à quelques initiés aguerris.

Voici quelques produits bien connus sur le marché :

• Qlick Sense et Qlick View, de l’éditeur suédois Qlick ;
• Tableau avec ses Dashboards Starters, véritables tableaux de bord natifs ;
• Cognos BI, racheté par IBM ;
• Business Object, repris par SAP, et appelé désormais BI4 ;
• Power BI, la solution de Microsoft, avec une version gratuite, la Freemium, dédiée aux TPE/PME.

Les outils décisionnels, en général hébergés sur le Cloud, autorisent des accès simples de partout, à condition de disposer d’une connexion internet de qualité.

Contrôle de gestion et informatique décisionnelle : des évolutions techniques au service d’un pilotage financier plus efficient

Transformation du contrôle de gestion : un métier qui évolue

Avec l’apparition des ERP et l’informatisation galopante des entreprises, le métier de contrôleur de gestion n’a cessé d’évoluer. Autrefois, on annonçait lors de l’entretien d’embauche de ce type de financier, que son rôle était d’aider à la décision, d’expliquer les écarts au budget et de proposer des actions correctrices. Pourtant, bien souvent il n’en était rien. Il passait l’essentiel de ses journées à rassembler la donnée, la vérifier et la mettre en forme.

Toute son énergie se concentrait sur cette étape préparatoire et le temps d’analyse se réduisait à peu de choses. Il va sans dire que le conseil aux dirigeants n’existait quasiment pas. Le contrôleur de gestion se berçait d’illusions en pensant qu’après la phase de fiabilisation des datas, il pourrait s’investir dans l’analyse et les recommandations. Mais des évènements survenaient, le contraignant à se pencher sur l’extraction du chiffre, plutôt que sur son interprétation.

Cette époque est derrière nous et le métier prend désormais toute sa dimension de réflexion et de conseil. L’immédiateté de la vie implique une réactivité accrue pour nos dirigeants. Le contrôleur de gestion, qu’il analyse des résultats journaliers ou hebdomadaires, de ventes, de marges commerciales ou des coûts de fabrication, doit rendre ses rapports toujours plus vite. Les arrêtés mensuels à J +3 ou à J +5 sont monnaie courante et le reporting financier suit dans des délais très courts.

Les outils décisionnels, au service de cette évolution métier

Avec l’automatisation des traitements, le fonctionnement de bases de données sécurisées et intangibles ainsi que le rafraîchissement de tableaux de bord périodiques, le métier a évolué positivement. Désormais, le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle sont alliés pour tendre vers plus d’analyse, de commentaires et donc de suggestions aux dirigeants. La finance peut prendre toute sa place et démontrer enfin sa valeur !

Ce gain de temps dans la production de données, sous des délais plus courts, favorise l’émergence d’une seconde phase de travail, souvent du 10 au 25 du mois. À partir de cette date, le contrôleur de gestion, libéré de la parution de données mensuelles récurrentes, peut participer à l’amélioration du suivi financier de la société. Il collabore par exemple, au sein de groupes de travail transverses, afin d’adapter les indicateurs et ratios à l’évolution de l’entreprise. Il se consacre aussi à la réalisation d’études ponctuelles pour les responsables. Sans l’informatique décisionnelle, tout ceci serait bien difficile !

L’informatique décisionnelle : outil de vulgarisation de la gestion dans l’entreprise

Associer le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle, c’est aussi une jolie manière de vulgariser le chiffre, en racontant de belles histoires pour l’illustrer. Rendez tous les services de l’entreprise acteurs dans le processus. Permettez leur grâce aux outils collaboratifs de business intelligence, d’émettre eux-mêmes leurs propres KPI périodiques, sur la base de standards prédéfinis en accord avec le contrôle de gestion. Diffusez les données régulièrement, publiez-les en interne de la société, si c’est possible, en les affichant dans une pièce dédiée, telle une obeya room, à la japonaise. Votre management en sortira grandi.

En associant ainsi toutes les activités et les services fonctionnels, comme les RH, l’informatique, la communication, la finance, le pilotage des équipes par les dirigeants est vraiment facilité. Tout le monde contribue à animer le processus d’analyse et de commentaires des résultats et des écarts au budget, grâce à des outils décisionnels et sous l’égide des financiers. L’intérêt pour la construction des prévisionnels s’en trouve généralement renforcé, tout comme le rôle du contrôleur de gestion.

Informatique décisionnelle : le contrôleur de gestion, contributeur à la fiabilisation des données de base

L’importance des référentiels pour le pilotage et le contrôle de gestion

Les outils de business intelligence attaquent la data à la source, quelle que soit l’application, et sont capables de croiser plusieurs bases de données. Par exemple, vous pouvez récupérer tous les flux de la gestion commerciale et les informations contenues dans un CRM (système de gestion de la relation client) afin d’établir des tableaux de bord enrichis et automatisés. Exploiter et recouper les chiffres c’est bien, encore faut-il qu’ils soient faibles !

Qu’entend-on par référentiel ? Ce mot englobe toute la donnée de base, les articles et les tiers, clients, fournisseurs et salariés. Le pilotage de ces informations est aujourd’hui confié à un data manager, dont c’est le métier. Tous les flux de l’entreprise s’appuient à un moment donné sur le référentiel. Une mauvaise classification d’un produit fabriqué peut entraîner des indicateurs faux ou peu interprétables dans un tableau de reporting, bien que calculés par l’informatique décisionnelle. Si la donnée de base est erronée, quel que soit votre outil de business intelligence, il ne vous restituera pas d’éléments de qualité.

Le contrôleur de gestion, un contributeur à la fiabilisation des données de base

Un pilotage efficient nécessite la définition de règles strictes pour les référentiels de l’entreprise. Le contrôle de gestion travaille étroitement avec le data manager et par sa connaissance des activités, des flux financiers et physiques, il est incontournable pour déterminer ces règles, en concertation avec les responsables.

Quels sont les reportings souhaités ? Comment tracer et codifier les données pour établir ces tableaux de bord ? Prenons un exemple. Le découpage géographique des équipes commerciales terrain est du ressort du chef des ventes et respecte les orientations fixées par la direction générale. Le suivi de la facturation par secteur incombe au contrôleur de gestion. Il doit identifier les paramètres à intégrer dans le référentiel tiers : attribution d’un client à une zone et à un vendeur, traitement des historiques en cas de redimensionnement des régions, etc. C’est bien en ce sens qu’il est un véritable allié pour l’informatique décisionnelle.

Bien mener son déploiement d’ERP en amont du projet d’informatique décisionnelle

Alors, pour faire du contrôle de gestion et de l’informatique décisionnelle, de vrais alliés au service d’un pilotage optimisé, n’oubliez pas d’associer vos équipes financières à tout projet. Qu’il s’agisse de déployer une application métier avec des interfaces, ou d’implémenter un ERP, elles contribuent à fiabiliser les données de base des référentiels qui alimentent ensuite les outils décisionnels.

Plus l’analyse est fine et judicieuse, moins de temps est investi après pour rechercher les erreurs dans les tableaux de reporting. N’omettez pas non plus le transcodage des historiques. Rien de plus pénible pour un contrôleur de gestion, que de justifier a posteriori, devant les dirigeants, que les chiffres de l’année précédente n’ont pas été intégrés au projet informatique. Il se confond alors en excuses pour ses KPI inutilisables en l’état, voire il doit les corriger manuellement et il rajoute des commentaires. Un tel dysfonctionnement nuit à la valorisation du métier de contrôleur de gestion.

Informatique décisionnelle : le contrôleur de gestion attentif aux évolutions des données de base

Associer le contrôleur de gestion au départ du projet d’implémentation d’un applicatif ou d’un ERP, bien en amont de l’informatique décisionnelle, c’est indispensable, mais insuffisant. Tout au long de l’année, il doit aussi veiller, conjointement avec les équipes de data management, au respect des procédures par les utilisateurs. Il doit en outre être à l’affût pour faire évoluer les process quand les changements intervenus dans l’entreprise l’imposent. Plus il sera impliqué dans cette surveillance, et mieux il pourra analyser et commenter les informations émises par les outils décisionnels.

Le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle deviennent indissociables dans les entreprises. Les systèmes d’information, mêmes décisionnels, ne sont pas autonomes sans une vérification des données qui les alimentent. Inversement, le contrôleur de gestion, dans un monde ou l’immédiateté prévaut de plus en plus, serait dans l’incapacité de répondre aux sollicitations des dirigeants, sans l’informatique décisionnelle.

Article rédigé par Laurence Kermorgant, rédactrice web SEO depuis 2021, après 30 ans d’expérience professionnelle dans les métiers de la banque, l’audit et la finance/gestion au sein d’entreprises agroalimentaires et industrielles.

Lectures complémentaires :

L’influence de la Business Intelligence sur les métiers du contrôle de gestion

De contrôleur de gestion à manager de la performance

L’avenir du pilotage de la performance

L’article Pourquoi et comment le contrôle de gestion et l’informatique décisionnelle ont-ils besoin l’un de l’autre ? est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Auteur : Pierre MAURIN

Éditions : AFNOR

Petit livre de 80 pages qui présente les principaux enjeux du contrôle de gestion dans les petites entreprises ainsi que certains outils à utiliser dans ce type de structure.

L’auteur pose les bases du sujet dans son introduction (voir ci-dessous) et identifie une problématique :

Aujourd’hui la plupart des PTPE n’ont pas de système de contrôle de gestion.

La suite du livre sera alors focalisée sur comment proposer aux entreprises une méthodologie, une « base de réflexion et de travail » leur permettant de mettre en place des outils d’aide à la prise de décision adaptés.

Il présente ce qu’est le contrôle de gestion dans une petite entreprise et la méthode la plus efficace pour résoudre un problème (financier ou non financier) ainsi que le meilleur outil d’anticipation des risques.

Il donne ensuite les principaux outils de gestion à utiliser dans ce contexte et définit les trois clés d’un contrôle de gestion efficace.

Enfin, pour mettre en oeuvre les principes qu’il énonce, l’auteur propose une étude de cas.

INTRODUCTION

L’auteur débute avec ce constat :

« Encore de nos jours, un grand nombre de petites et très petites entreprises (PTPE) n’ont pas de véritable système de contrôle de gestion, ou tout au plus quelques éléments de calculs analytiques sommaires et insuffisants. »

Il identifie à juste titre une des principale raison : Il est communément répandu que le contrôle de gestion n’est utile et applicable que dans les grandes entreprises.

Pourquoi cette idée est-elle si largement répandue ?

Et bien il est vrai que la plupart des méthodes de contrôle de gestion enseignées dans les parcours universitaires ou dans les principaux livres de référence, concernent pour l’essentiel les grandes et moyennes entreprises.

Et je peux l’affirmer ayant moi même étudié le contrôle de gestion en DCG, DSCG et MS AICG.

Aussi, le contrôle de gestion à l’origine (années 1920) était utilisé dans les grandes entreprises industrielles. J’en parle dans cet article.

Or, comme le dit l’auteur, « il y a autant de différence entre une grande et une petite entreprise, qu’entre un éléphant et une fourmi ».

Ces méthodes traditionnelles s’appuient toutefois sur des principes qui sont applicables dans les PTPE !

Le rôle du contrôle de gestion dans les petites entreprises est d’aider les dirigeants à :

• prendre les bonnes décisions, au bon moment
• améliorer durablement les résultats de leur entreprise
• mieux anticiper et établir une stratégie pertinente

« C’est donc dans ce contexte que, contrairement aux idées reçues, le contrôle de gestion se trouve être le meilleur allié du chef d’entreprise »

CONTRÔLE DE GESTION ET PETITES ENTREPRISES

« Plus l’entreprise est petite, plus ses problématiques de gestion sont complexes et subtiles […] »

Il est primordial que les dirigeants d’entreprise comprennent quel est le rôle du contrôleur de gestion, pour que celui-ci soit efficace.

Trop de contrôleurs de gestion de petites entreprises se plaignent de ne pas faire réellement leur métier : tâches administratives, comptables, facturation etc.

Le contrôle de gestion en PTPE a deux principaux objectifs :

Un objectif stratégique :

« Aider le chef d’entreprise à prendre du recul par rapport à son activité quotidienne, afin d’avoir une réflexion sur ce qu’il attend de son entreprise à moyen ou long terme. »

Un objectif tactique :

Épauler le dirigeant dans la mise en place de sa stratégie. Fixer des objectifs à court terme et impliquer les opérationnels dans l’atteinte de ces objectifs.

Le principal but du contrôle de gestion est d’aider les dirigeants à pérenniser l’activité de l’entreprise, en essayant d’anticiper les problèmes financiers et non financiers menaçant son développement.

Le contrôleur de gestion a donc pour rôle la résolution de problèmes financiers :

• rentabilité commerciale
• rentabilité financière

Ou non financiers :

• système d’information
• aide à la décision des dirigeants et des opérationnels
• problèmes spécifiques à l’organisation de l’entreprise

Processus d’analyse des besoins – Pierre Maurin

LES PRINCIPAUX OUTILS

« Pour que le contrôle de gestion soit le meilleur outil d’anticipation des risques financiers et non financiers, il doit impérativement être conçu et utilisé comme un outil d’analyse du passé tourné vers l’avenir. »

L’auteur classe ces outils en 3 catégories principales :

• le système budgétaire
• les outils prospectifs d’aide à la décision
• les outils de mesure de la future rentabilité commerciale

L’approche budgétaire

« Le contrôleur de gestion doit attirer leur [les responsables opérationnels] attention sur le fait qu’un budget n’est utile qu’à partir du moment où il est accepté comme un outil d’anticipation (parmi d’autres), et non pas perçu comme un outil de contrôle et de sanction. »

Une fois le système budgétaire mis en place, on doit implémenter le contrôle budgétaire. Pour être efficace, ce dernier doit être réalisé de façon :

• régulière
• constante
• automatisée
• partagée

Processus du contrôle budgétaire – Pierre Maurin

  Les tableaux de bord prospectifs

« Un bon tableau de bord doit présenter une approche prévisionnelle (ou prospective) des indicateurs d’alerte. C’est-à-dire une vision anticipatrice des principaux risques financiers et non financiers sur le court et moyen terme, afin de pouvoir, à la fois, prévenir le plus tôt possible l’apparition d’un problème majeur et confirmer ou non la pertinence du choix de l’indicateur concerné. »

Le but de ce tableau de bord est de mettre à disposition des utilisateurs un outil d’aide à la décision permettant de mesurer les écarts entre réalisé et prévisionnel (grâce au processus budgétaire), mais également de présenter une estimation sur les mois futurs.

De plus, une des caractéristiques du tableau de bord prospectif est qu’il utilise des indicateurs de suivi financiers et non financiers.

Afin de construire ce tableau de bord, l’auteur propose une série de questions à se poser en amont :

• Quels sont les principaux risques futurs menaçant la situation économique et commerciale de l’entreprise ?
• Combien d’indicateurs du tableau de bord permettent d’y répondre ?
• Quel est le rythme d’actualisation des prévisions de risque ?
• Ce rythme de mise à jour est-il suffisant ?
• Combien de problèmes ont pu réellement être anticipés à temps, depuis l’utilisation de ce tableau de bord ?
• Quels sont les domaines de risque où les prévisions sont insuffisantes ou inexistantes ?
• Quel est le délai minimum requis pour résoudre chaque type de problèmes constatés ?
• Quels sont les indicateurs prospectifs permettant de réagir dans ce délai minimum requis ?

Exemple de tableau de bord prospectif :

Source : idgos.com

Une fois mis en place, le tableau de bord sera utilisé en respectant la méthodologie suivante :

Schéma d’utilisation d’un tableau de bord prospectif – P. Maurin

  Les prévisions de rentabilité

Afin de pallier à la difficulté de maîtriser la rentabilité des PTPE, l’auteur propose d’utiliser une courbe de rentabilité.

« Une courbe de rentabilité du chiffre d’affaires est une représentation graphique du rapprochement du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation croissant correspondant. Ce rapprochement étant réalisé transaction commerciale par transaction commerciale. […] Son but est de permettre d’analyser le degré de dispersion des ventes par niveau de rentabilité, afin de cibler notamment les transactions commerciales les plus déficitaires. »

L’avantage de cette courbe de rentabilité est qu’elle peut être tracée par période (jour, semaine, mois, trimestre, année…), par client, par produit ou encore par zone géographique.

Afin de tracer cette courbe, le contrôleur de gestion devra disposer de données prévisionnelles précises et réalistes :

• chiffre d’affaires prévisionnel
• prix de revient prévisionnels

De plus, afin d’anticiper au mieux les risques, le contrôleur de gestion va pouvoir utiliser des scénarios plus ou moins favorables à l’entreprise.

Je reprends ici l’exemple du livre

Les facteur clé de succès de ces trois outils prévisionnels sont :

• le degré de sérieux et de prudence employé pour leur évaluation
• la régularité de leur actualisation

LES 3 CLÉS D’UN CONTRÔLE DE GESTION EFFICACE

Rien n’est plus frustrant pour un chef d’entreprise ou un contrôleur de gestion, que d’investir beaucoup de temps et d’énergie dans la mise en place d’outils de gestion, pour au final se rendre compte qu’ils sont rapidement dépassés, et donc inutilisables à court ou moyen terme.

Pour éviter de se retrouver dans cette situation – qui arrive beaucoup plus souvent que l’on ne pense – il est impératif de respecter, au minimum, trois grandes règles.

Règle 1 : L’utilisation de l’outil informatique

« Aujourd’hui, quelle que soit la taille d’une entreprise, un système de gestion performant ne peut plus se passer de l’informatique de gestion. »

Avec un volume de données de plus en plus important, des délais de réflexion et de prise de décision de plus en plus courts, les besoins en gestion deviennent de plus en plus « pointus et techniques ».

Pour pouvoir pallier à toutes ces contraintes, la PTPE doit pouvoir s’appuyer sur un outil informatique performant : fiabilité et disponibilité des données, possibilité d’automatiser certain process, interopérabilité, rapidité et puissance de calcul.

Evidemment, l’outil informatique ne doit pas être surdimensionné et/ou mal adapté aux besoins de l’entreprise et des dirigeants.

Mes articles sur la BI : article 1 / article 2

  Règle 2 : La mise en place de procédures adaptées

« Ces procédures ont pour but de faciliter l’organisation et la coordination de l’ensemble des opérations constituant le processus de fonctionnement du système de contrôle de gestion. »

Afin de fiabiliser le fonctionnement de l’entreprise, il est nécessaire de mettre en place des règles et procédures à propos de :

• l’alimentation du système de contrôle de gestion
• le contrôle des informations saisies
• la vérification du traitement des données
• les processus de diffusion des données traitées

« Une bonne information n’est pas seulement une donnée juste, mais aussi une information pertinente, c’est-à-dire délivrée à la bonne personne, au bon moment. »

Règle 3 :  La communication interne en matière de gestion

« Une communication interne maîtrisée et pertinente peut s’avérer un outil de confiance et d’adhésion du personnel à un projet difficile et/ou comportant des risques pour l’entreprise. »

La communication interne en matière de gestion est très spécifique. Elle doit faire l’objet d’une préparation en amont. Là encore, la mise en place d’une procédure serait judicieuse selon l’auteur.

Une bonne communication interne a pour but d’éviter :

• tout risque de fuite d’information importante
• d’inquiéter inutilement les salariés
• de créer des conflits internes
• une baisse de confiance envers les dirigeants
• de démotiver les salariés en cas de situation difficile

Au contraire, utiliser la communication interne en matière de gestion afin d’impliquer les salariés aux résultats est un excellent moyen pour motiver ces derniers. Mais aussi pour renforcer son réseau d’alerte en interne. Le respect, et la preuve de confiance sont un excellent moyen pour transformer la communication interne en un outil de d’adhésion et de motivation du personnel.

Mon article à propos des soft-skills

Les facteurs clés de succès d’un système de contrôle de gestion durable sont :

• l’automatisation
• la mise en place de procédures de récolte, de contrôle et de prise de décision
• l’implication de tous les membres de l’entreprise à sa maintenance et à son alimentation continue

CONCLUSION

« De même, on comprendra après avoir lu cet ouvrage qu’il existe certes un contrôle de gestion universel et unique, mais différents types de système de contrôle de gestion. Chacun d’entre eux étant spécifiquement adapté à une catégorie d’entreprises déterminée. »

L’auteur conclu ce livre en expliquant qu’il existe différents types de contrôle de gestion, en fonction de l’entreprise en question.

Le contrôle de gestion diffère notamment en fonction de la taille de l’entreprise.

Il s’avère être aujourd’hui un « moyen incontournable pour comprendre les véritables origines et conséquences financières de tous les principaux aspects techniques, commerciaux et organisationnels » des entreprises.

Aussi, le contrôle de gestion est un outil qui doit s’adapter aux besoins des différents responsables de l’entreprise : dirigeants et responsables opérationnels. C’est un des facteurs clé de succès.

« C’est toujours le besoin qui doit susciter l’outil et non l’inverse. »

Je remercie Pierre Maurin d’avoir écrit ce livre, car il est difficile de trouver de la documentation à propos du contrôle de gestion en PTPE.

J’ai beaucoup apprécié l’approche avec laquelle l’auteur présente ce sujet.

La présence de schémas, d’un cas pratique et d’un lexique sont un vrai plus pour rendre les différents outils et processus présentés concrets et applicables.

Rendez-vous dans les commentaires pour parler de la gestion des petites et moyennes entreprises.

Maxime

Retrouvez moi sur :

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4eme édition mise à jour en 2017

En 120 pages, l’auteur présente l’essentiel de ce qu’il faut savoir sur ce beau métier :

• son origine
• sa terminologie
• son évolution
• son rôle

Il donne du sens à ce métier.

Il le situe, au sein de l’organisation de l’entreprise et de son évolution dans le temps.

Henri qui ?

Henri Bouquin était professeur de sciences de gestion à l’université Paris-Dauphine et expert auprès d’entreprises publiques et privées en contrôle de gestion, systèmes de pilotage et management.

C’est un auteur de référence en contrôle de gestion.

Résumé

« Le contrôle de gestion, un des fondements du management et de la performance des entreprises, permet de gagner en visibilité et de donner un sens aux actions des différents acteurs de l’entreprise. Issu de la comptabilité industrielle, il apparaît à présent comme un moyen de maîtriser la complexité des organisations et de mobiliser les compétences. »

« Cet ouvrage explique les raisons de l’apparition du contrôle de gestion, en retrace l’émergence et l’histoire. Il met en évidence les hypothèses sous-jacentes de ce dispositif de management, les limites qu’il a rencontrée et son évolution. »

Pour moins de 10€, ce livre permet de connaître :

• les origines de ce métier
• la typologie des contrôles
• l’évolution du métier, des missions et outils
• la place du CG par rapport à la stratégie d’entreprise
• la place actuelle du CG (conseil des managers et agent du changement)

Un livre très utile selon moi dans le cadre académique (NB : Il ne s’agit pas du tout d’un livre pratique).

Introduction

« Depuis ses origines dans les années 1920, le contrôle de gestion est une clé du gouvernement des entreprises et de bien d’autres organisations. »

H. Bouquin commence ce livre en présentant les finalités du contrôle de gestion.

Un CG « né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations complexes pour en préserver la performance économique ».

Le CG a pour but de répondre au besoin d’information des dirigeant en aide à la prise de décision et en aide à l’anticipation.

Le contrôle de gestion est une pratique durable, né dans le contexte taylorien des années 1920 :

« Le contrôle de gestion dure parce que, paradoxalement, malgré son nom, il a su contribuer à infuser une logique de projet propre à équilibrer régulation, amélioration continue et créativité, dans un contrôle très relatif. »

L’auteur donne une première définition du métier :

« Le contrôle de gestion est une fonction d’appui à la décision par ses dispositifs d’alerte (tableaux de bord), d’analyse et d’anticipation (simulations financières, plans et budgets), de suivi. »

Ensuite, il parle de ce qui fâche : la terminologie ambiguë.

« Qu’entend-on par « contrôler » ? Questions fondamentales, d’autant plus souvent posées que, ces diverses années, les contrôleurs de gestion ont souhaité apparaître comme des agents d’amélioration des performances de l’entreprise. »

Chapitre 1 – Enquête sur un double codage

« Voilà donc le contrôleur de gestion, mal nommé, d’emblée gêné par son titre, maintenant écartelé entre un rôle taylorien classique : organiser le travail des autres, sinon les surveiller, et un rôle d’agent du changement. »

« Contrôle de gestion » est une mauvaise traduction de « Management control ».

Car comme le rappelle l’auteur : « management n’est pas gestion, control n’est pas contrôle ».

H. Bouquin détaille dans ce chapitre l’étymologie du contrôle de gestion mais aussi l’origine de ce métier.

Il cite de nombreux auteurs de Management, bien connus des étudiants : Mintzberg, Simon, Anthony, Woodward…

Ce chapitre permet de mieux comprendre le sens des mots contrôle, gestion et management.

Chapitre 2 – Un dispositif du gouvernement d’entreprise

« Le contrôle de gestion a été construit par les pionniers pour être un de ces dispositifs de gouvernance ou de gouvernement d’entreprise, qui délimitent l’autonomie des dirigeants et régissent leurs relations avec les actionnaires, voire d’autres et nombreuses parties prenantes […]. L’enjeu est d’identifier ce que doit faire une direction générale et ce qu’elle doit déléguer. »

Quelle est l’origine du contrôle de gestion ?

Et bien il s’agit d’un réponse des dirigeants de Général Motors au fordisme :

« Ce que l’on désigne aujourd’hui par « contrôle de gestion » a été créé au tout début de la décennie 1920 par les dirigeants de General Motors (GM) […]. Alors que Ford vit de son fameux modèle T, fabrication unique à faible coût, GM va tenter le contre pied : « un modèle pour chaque budget et chaque usage ». »

Lire mon article sur l’école classique et le fordisme

L’auteur retrace ensuite la généalogie du contrôle de gestion, avec l’apparition de nouvelles méthodes, et de nouveaux outils :

• calcul des coûts 
• comptabilité de gestion
• contrôle budgétaire
• centres de responsabilités
• prix de cessions internes
• reporting

Chapitre 3 – Pérennité et renouveau

L’auteur parle de stratégie d’entreprise et du rôle du contrôleur de gestion par rapport à celle-ci :

« Il revient aux managers de décliner et de mettre en oeuvre la stratégie grâce à l’appui du contrôle de gestion. La démarche consiste à identifier les facteurs clés dont dépend la réussite de la stratégie, à les traduire en actions concrètes et à rattacher ces actions aux centres de responsabilité dont missions et indicateurs de performance deviennent ainsi clairs. »

Il consacre une partie de ce chapitre à la question suivante : Faut-il encore faire des budgets ?

Il s’agit d’une question toujours d’actualité dans les entreprises. J’essaierai de l’approfondir dans un article spécifique.

L’apport de Michaël Porter (j’en parle ici) et de Kaplan et Norton (Méthode ABC) ont eu une forte influence sur le contrôle de gestion :

• chaîne de valeur
• facteurs clés de succès et de risques
• approche ABC
• cartes stratégiques

H. Bouquin termine ce chapitre en posant la question « critique » :

A quoi sert le contrôle de gestion ?

« Il peut servir plusieurs buts, le plus classique étant, bien entendu, l’aide au management pour l’amélioration de la performance économique. Mais le code est caché dans la terminologie même : gestion ou management ? Contrôle ou control ? Faire du contrôle de gestion un outil de déclinaison de la performance économique, voire de surveillance des coûts, ou le construire comme un processus de socialisation des managers, pour identifier ceux qui sont aptes à assumer les responsabilités et à progresser ? Toute la gamme est possible, tout un programme de malentendus peut se développer. »

Conclusion

« Le contrôle de gestion change et demeure »

L’auteur conclu en mettant en avant le rôle du CG dans le contrôle interne, la gestion du changement et l’aide des managers.

Le CG génère des stratégie et des contrôles stratégiques.

Le contrôleur de gestion est observateur. Il sait poser les bonnes questions, écouter et s’impliquer dans la recherche de solutions.

« Il doit amener chacun à comprendre le modèle économique de l’entreprise et le rôle qu’il y joue. »

Je conclurai cet article sur une citation qui résume bien ce livre « Les fondements du contrôle de gestion » :

« Voilà donc le contrôleur de gestion, mal nommé, d’emblée gêné par son titre, maintenant écartelé entre un rôle taylorien classique : organiser le travail des autres, sinon les surveiller, et un rôle d’agent du changement. »

Maxime

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Ces travaux ont été fait dans le cadre de l’UE7 du DSCG* et ont abouti sur un mémoire professionnel.

J’espère que cet article sera utile d’une part aux personnes qui passent prochainement ce redoutable diplôme, et d’autre part à toutes les personnes curieuses et/ou passionnées de la BI et de l’évolution des métiers du contrôle de gestion.

Je tiens tout de même à préciser que cet article présente uniquement les grands traits de mon mémoire. Je me permettrai donc de donner mon avis, de mettre en avant certaines parties et d’en enlever d’autres. Le but n’étant pas de vous faire lire les dizaines de pages qui composent ce mémoire, mais de vous présenter les principaux points/résultats.

* DSCG = Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion / UE 7 = Relations professionnelles

RÉSUMÉ

La finalité de mon mémoire était :

• de présenter les différents concepts et modélisations théoriques afférents à l’influence de la Business Intelligence sur les métiers du contrôle de gestion (Partie 1 : Revue de littérature)
• de démontrer en quoi et comment, la Business Intelligence peut-elle faire évoluer les métiers du contrôle de gestion (Partie 2 : Entretiens individuels*)

« L’utilisateur, financier ou non, pourra ainsi se servir de ce mémoire afin de mieux comprendre et appréhender l’influence des nouveaux outils de l’informatique décisionnelle sur l’évolution des professions du contrôle de gestion. »

* La nature qualitative des données recueillies sur un échantillon restreint (8 personnes) ne permet pas de légitimer les résultats obtenus. Cette étude pourrait être complétée par une enquête quantitative afin d’apporter de la valeur/consistance à la confrontation des données empiriques avec la littérature. Cette recherche offre tout de même au lecteur une compréhension du point de vue et des pratiques des professionnels dans un certain contexte.

INTRODUCTION

A – L’essor de la profession

Le contrôle de gestion est une discipline née dans le contexte taylorien des années 1920. Les entreprises industrielles avaient alors pour objectif d’accroître leur productivité et leur rentabilité en adoptant des stratégies de coûts. Le contrôle de gestion s’est alors servi du langage financier et comptable afin de présenter une image commune de la contribution de chaque service à la performance globale de l’entreprise.

Voir mon article sur l’école classique du management

B – L’évolution du métier

La profession de contrôleur de gestion s’est développée par la suite, après la Seconde Guerre mondiale, du fait de l’accroissement de la taille des entreprises et de la nécessité de déléguer les responsabilités. Le contrôle de gestion ne se limite plus au calcul et à l’analyse des coûts : il met en place des données prévisionnelles (les budgets) ainsi qu’un suivi des réalisations afin d’en mesurer les écarts. La gestion budgétaire permet alors de rapprocher les objectifs stratégiques du niveau opérationnel.

À partir des années 1980, les entreprises sont à la recherche de flexibilité et de réactivité. La recherche d’innovation viendra se rajouter aux nouveaux objectifs stratégiques des entreprises, au cours des années 1990. On demande alors aux contrôleurs de gestion des indicateurs adaptés à ces nouveaux objectifs. Le contrôle de gestion devient alors un outil pour suivre les performances à l’aide de tableaux de bord. Au-delà du contrôle, le conseil prend un rôle plus important dans la profession.

« Les contrôleurs de gestion adhèrent à un discours dominant, selon lequel leur métier évoluerait vers une distanciation des activités d’évaluation et des tâches de production de chiffres, pour les faire converger vers une position de partenaires des managers opérationnels » . Morales J. (2013)

C – Informatique décisionnelle et Business Intelligence

Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement turbulent : le rythme du changement s’accélère, le cycle de vie des produits se réduit, les transactions se complexifient. L’incertitude et les risques sont nombreux. Aussi, le contrôle de gestion doit s’adapter à ce nouveau contexte.

Les entreprises font face à une augmentation exponentielle de leurs données : on parle de Big data. Des données hétérogènes et massives qui représentent une valeur importante.

En effet, l’analyse de ces données peut constituer un réel avantage concurrentiel pour une entreprise.

Voir mon article sur le Big data et le Contrôle de gestion

L’information occupe une place centrale et prépondérante dans le processus décisionnel (voir Introduction). Dans un environnement devenu de plus en plus instable et complexe, les dirigeants d’entreprise doivent disposer en permanence d’informations précises et fiables pour mettre au point et déployer leur stratégie.

L’informatique décisionnelle est une solution informatisée destinée à améliorer la prise de décision des décideurs dans l’organisation.

La Business Intelligence (BI) est un terme général qui comprend les applications, l’infrastructure, les outils et les meilleures pratiques qui permettent l’accès à l’information en vue de son analyse pour améliorer et optimiser les décisions. Elle permet aux entreprises de transformer leurs données en informations exploitables et donc d’accélérer et d’améliorer la prise de décision.

« Selon l’enquête menée par la DFCG dans le cadre de l’Observatoire international du contrôle de gestion en 2017, 22% des contrôleurs de gestion utilisaient déjà une plateforme BI et 47% allaient l’utiliser dans les années à venir. La BI est donc une solution amenée à se développer au sein de la profession. »

Les deux dernières décennies ont connu une croissance rapide de l’adoption par les entreprises d’outils leur permettant de recueillir, traiter, stocker et diffuser d’importants volumes d’information, rapidement et à faible coût. C’est l’émergence de la Business Intelligence.

La BI fait les gros titres en 2019

Mon article BI, EPM, Analyse de données : Quelle différence ?

D – L’influence de la BI sur les métiers du contrôle de gestion

Les outils de BI apportent un gain de temps d’extraction, de collecte, de gestion ou de consolidation des données. Les tâches les plus chronophages du contrôle de gestion sont alors allégées.

Aussi, l’émergence des nouveaux outils de BI soulève des questionnements quant aux évolutions des professions de la finance, et en particulier du métier de contrôleur de gestion.

• Ce métier a-t-il vocation à disparaître sous l’influence de l’optimisation du processus d’aide à la prise de décision ?
• Ou au contraire va-t-il évoluer vers plus de valeur ajoutée grâce à la fiabilisation et au gain de temps ?

Ma problématique de recherche était donc la suivante :

En quoi et comment la mise en place d’un outil de Business Intelligence peut-elle faire évoluer les métiers du contrôle de gestion ?

LES APPORTS DE LA BI POUR LES MÉTIERS DU CG

A – Contexte : Digitalisation des entreprises et des fonctions financières

Si il y a une chose que j’ai bien comprise en avançant dans mes recherches, c’est que l’évolution des métiers et des outils sont une conséquence du changement de l’environnement dans lequel évoluent les entreprises.

Cela rejoint les théories de l’école de la contingence.

Mon article à propos de l’école de la contingence

C’est dans le contexte de la digitalisation des entreprise que la Business Intelligence se développe.

La digitalisation (ou transformation digitale) correspond à l’introduction des nouvelles technologies digitales dans les processus, les activités et les méthodes de l’entreprise pour améliorer ses performances et accompagner sa croissance.

« La transformation digitale c’est l’introduction de l’ensemble des technologies du digital dans les activités, les méthodes et les processus. C’est notamment une bonne association entre la connaissance de la stratégie globale et l’utilisation des outils décisionnels » C.Fradin

Selon l’enquête « Priorités 2019 du Directeur Financier » menée par PwC, les directions financières sont conscientes de cette transformation en cours. Au sein des grandes entreprises, 79% des Directeurs financiers répondants considèrent la digitalisation et l’automatisation comme la première priorité en termes d’optimisation des processus.

B – Architecture et fiabilité des données

« La BI, c’est l’ensemble des processus qui permettent de mettre à disposition des acteurs décideurs de l’entreprise les informations essentielles à une prise de décision éclairée. » C.Fradin

OK, mais concrètement la BI ça ressemble à quoi ?

Le procédé de BI s’organise en quatre étapes, comme décrit dans le schéma ci-dessous. 

• Étape 1 : La phase de collecte et de consolidation des données
• Étape 2 : La phase d’intégration
• Étape 3 : La phase de distribution
• Étape 4 : La phase de restitution

La fiabilité des données fournies par les outils de l’informatique décisionnelle est garantie grâce aux différents protocoles qui composent l’architecture BI.

Dans un premier temps, les données structurées et non-structurées sont intégrées et normalisées dans le datawarehouse (entrepôt de données) grâce aux outils ETL.

Ces outils extraient les données de leurs sources d’origine, les transforment et les chargent dans le datawarehouse.

La transformation consiste notamment à nettoyer les données, les harmoniser et à les pré-agréger en vue de leur stockage. Ces données sont ensuite organisées par domaine fonctionnel (de l’entreprise) dans des datamart (magasin de données).

Les outils OLAP explorent alors ces données et permettent aux utilisateurs d’effectuer rapidement des analyses de données.

Ce long processus garantit l’utilisation de données fiables aux utilisateurs. Le contrôleur de gestion est alors libéré en grande partie des tâches chronophages de fiabilisation des données :

« Le métier actuel est focalisé sur les tâches ingrates, notamment le recueil, la fiabilisation et la consolidation des données, alors que le métier de demain se structurera autour des tâches nobles de modélisation et d’interprétation des données de gestion » . (Besson P, 1999).

C – Un gain de temps considérable

La société Tableau qui édite une solution de Business Intelligence a récolté les retours d’expérience de certains de ses utilisateurs. Ainsi, la société Lenovo avance une amélioration de 95% de l’efficacité du reporting de l’ensemble de la société :

« Avant, la création d’un seul rapport hebdomadaire nécessitait entre 6 et 7 heures, et il nous en fallait 30. Avec Tableau, nous sommes 95 % plus efficaces » (Santhosh Nair, directeur BI de Lenovo).

« Avec Tableau, notre objectif est d’atteindre une réactivité de 5 secondes maximum pour nos tableaux de bord. » (Marc Gallman, responsable senior de l’architecture Big Data).

NB : Microsoft, avec sa solution Power BI, présente également les résultats obtenus chez ses clients sur son site powerbi.microsoft.com

Afin de vérifier si la BI permet un gain de temps considérable pour les utilisateurs, j’ai posé la question suivante à 8 professionnels des métiers du contrôle de gestion et de la finance d’entreprise :

La BI permet-elle au contrôleur de gestion de gagner du temps ? Dans l’affirmative, pour quelles tâches ce gain de temps peut-il être employé ?

Les réponses montrent un réel gain de temps obtenu grâce à la BI :

« […] ça m’a permis de gagner six jours ouvrés par mois […] libérer du temps pour l’analyse, principalement. Je vais également pouvoir me rapprocher des opérationnels pour voir comment les accompagner au mieux sur leur business. »

« Je gagne beaucoup de temps. Je paramètre mes critères et je vais avoir des informations pertinentes. »

« La BI permet un réel gain de temps. Désormais, le temps d’analyse est supérieur au temps de production »

Les résultats de mes entretiens montrent que la BI permet certes aux professionnels de gagner du temps mais que ce gain de temps est consacré en grande partie aux tâches « traditionnelles » de production de reporting ou de tableaux de bord (faible valeur ajoutée) :

« Libérer du temps au contrôle de gestion pour la production de reporting »

« Ce gain de temps peut servir à la collecte de données, à la création de tableaux de bord décisionnels et au reporting »

Ainsi, mes recherches empiriques s’alignent avec la littérature concernant le gain de temps de la BI, permettant d’orienter d’avantage le contrôleur vers ses fonctions d’aide à la décision.

Mais « la réalité du terrain » nous montre aussi que les contrôleurs consacrent tout de même une part de ce gain de temps dans la production de rapports et de tableaux de bord (tâches « traditionnelles »).

Une enquête quantitative permettrait d’approfondir ce point.

D – Évolution d’un contrôleur de gestion Garde-fou vers un contrôleur Partenaire

Le gain de temps et de fiabilité de la BI accompagne une évolution du rôle du contrôleur de gestion : un contrôleur plus conseiller que technicien.

C. Lambert et S. Sponem ont effectué en 2009 une étude qualitative au sein de plusieurs entreprises, afin de mettre en évidence une typologie de contrôleurs de gestion. L’objectif étant de « comprendre la place et le rôle du contrôleur de gestion dans l’organisation ». Les douze études de cas réalisées lors de cette étude aboutissent à quatre idéaux-types de fonctions contrôle de gestion :

• La fonction contrôle de gestion discrète : Son rôle se limite au reporting, au suivi budgétaire très restreint (signaler les dépassements d’enveloppe) et à la veille du respect des procédures.
• La fonction contrôle de gestion garde-fou : L’objectif principal du contrôleur est de « limiter les dérives en termes de dépenses tout en respectant une étape-clé dans le parcours de formation des cadres dirigeants ».
• La fonction contrôle de gestion partenaire : La direction financière délègue les analyses aux contrôleurs qui s’engagent dans des tâches liées à la production d’informations pour le management mais également pour la direction générale et la communication financière. Doté d’une forte autorité, le contrôleur remplit un rôle d’aide à la prise de décision. On parle alors de « business partner ».
• La fonction contrôle de gestion omnipotente : Elle résulte d’une focalisation sur les coûts au sein de l’organisation. La logique dominante est financière et elle est renforcée par l’activité des contrôleurs de gestion : surveillance et « mise sous tension » permanente des opérationnels.

Le contrôleur de gestion technicien, « gardien du temple » ou « garde-fou » au sens de Lambert et Sponem évoluerait vers un métier de Business Partner avec pour principales missions de :

• Savoir apprécier les décisions prises et mesurer les risques associés
• Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
• Apporter des idées et suggestions pour améliorer la performance globale

Enfin, l’étude de Morales (2013) montre que les contrôleurs de gestions eux-mêmes sont conscients de l’évolution de leur métier vers un rôle de partenaire :

« Les contrôleurs de gestion adhèrent à un discours dominant, selon lequel leur métier évoluerait vers une distanciation des activités d’évaluation et des tâches de production de chiffres, pour les faire converger vers une position de partenaires des managers opérationnels ».

Afin de savoir si la BI permettrait ou non aux contrôleurs de gestion d’évoluer vers un rôle de Business Partner, j’ai posé la question suivante aux 8 professionnels interrogés :

La Business Intelligence favorise-t-elle le rôle de contrôleur partenaire (Business partner) ?

L’information principale issue des entretiens est l’émergence d’un nouveau rôle de conseiller des opérationnels.

« Le contrôleur de gestion est sorti de ses fonctions régaliennes, pour des fonctions d’accompagnement des opérationnels. Il n’est plus contrôleur »

« Le contrôleur de gestion que tu appelles partenaire, fera monter vers le haut la partie décisionnelle et redescendre la partie opérationnelle. Il aura un rôle charnière entre les deux »

« Je vais pouvoir me rapprocher des opérationnels pour voir comment les accompagner au mieux sur leur business »

« La BI permet de positionner le contrôleur comme un conseiller et de travailler plus avec l’opérationnel, tout en prenant le temps de faire des vérifications ».

Mais le rôle de la BI dans cette évolution ne fait pas l’unanimité :

« […] l’évolution vers ce rôle est une combinaison de plusieurs éléments. Pour moi, dire que la BI favorise ce rôle c’est un engouement excessif par rapport à la tâche qu’il reste à accomplir ».

« Oui selon moi, dans les grandes structures. Non dans les petites car ça sera plus le rôle du DAF d’accompagner les dirigeants. […] Pour moi on n’y est pas encore parce que la BI aujourd’hui regroupe beaucoup de choses et beaucoup d’outils qui rendent pour partie le contrôle de gestion ultra dépendant de l’informatique. C’est-à-dire qu’il n’est pas en capacité d’aller chercher tous les indicateurs, du fait de la complexité informatique ».

Il semblerait que les métiers du contrôle de gestion évolueraient de plus en plus vers un rôle de partenaire.

La BI selon moi accompagne cette évolution car elle permet de dégager du temps au contrôleur (voir plus haut) pour des activités de conseil et d’échange avec les opérationnels.

Une fois de plus, une étude quantitative ou des études de cas plus approfondies pourraient permettre de répondre à la question suivante :

Le Business partner est-il un idéal-type au sens de Weber, ou une réalité ?

Principaux résultats : 

 L’émergence de la BI et l’évolution des métiers du contrôle de gestion sont des conséquences de l’évolution de l’environnement des entreprises

 La BI permet un gain de temps et améliore la fiabilité des données

 Les professions du contrôle de gestion semblent évoluer vers un rôle de Business Partner

LES RISQUES DE LA BI POUR LES MÉTIERS DU CONTRÔLE DE GESTION

Fiabilité des données, gain de temps, enrichissement des métiers du contrôle de gestion… Il est indéniable que la BI représente d’énormes opportunités dans l’évolution de la profession. Mais je me suis interrogé également à la notion de risque.

En avançant dans mes recherches, je me suis rendu compte que la BI intrinsèquement ne représente pas une menace. Mais elle fait partie du processus de transformation digitale des entreprises. Quels sont donc les risques qui apparaissent en marge des opportunités présentées ci-dessus ?

A – Les risques liés à la transformation digitale

De nombreuses études montrent que les professions sont en train d’évoluer, du fait notamment de la transformation digitale. Selon une étude de Dell et Intel, 85% des métiers qui recruteront en 2030 n’existent pas aujourd’hui .

L’Institut Sapiens a quant à lui réalisé une étude en 2018 à propos de l’impact de la révolution digitale sur l’emploi. Cette étude aboutie sur un classement des cinq professions menacées de disparaître d’ici 2050. Parmi ces cinq professions, deux concernent le secteur de la finance : les employés de banque et les employés de la comptabilité.

Le processus de « destruction créatrice » avancé par Schumpeter semble se confirmer : « La diffusion d’une innovation dans une économie provoque la disparition de certains métiers et en fait émerger de nouveaux » .

L’étude BearingPoint (2017) constate qu’un tiers des entreprises interrogées imaginent la disparition du contrôleur de gestion d’ici 2030

Ces trois études apportent la confirmation qu’il existe un risque important pour l’avenir des métiers de la finance, du contrôle de gestion et de la comptabilité, du fait de la révolution digitale. Le risque le plus important pour le contrôleur de gestion réside dans l’automatisation de ses tâches de production et l’émergence en parallèle de nouvelles professions de l’analyse et du prédictif.

« Les nouvelles technologies du Big Data amèneront une transformation profonde du rôle du Contrôleur de gestion. La donnée sera pléthorique, facilement accessible, déjà mise en qualité, prête à être dirigée par des algorithmes en mode auto-apprentissage qui délivreront des milliers d’indicateurs, des dizaines de tableaux de bord interactifs à la voix et des millions de décisions en temps réel ».

B – Les concurrents du contrôle de gestion

La collecte et l’analyse des données représentent une opportunité source d’avantages concurrentiels pour les entreprises. Les sources de données sont concentrées au sein des différents outils utilisés au quotidien : ERP, CRM, Web, réseaux sociaux, fichiers bureautiques etc. L’enjeu pour les entreprises est le traitement et l’analyse de ces données.

Dans ce contexte du Big data et de la transformation digitale des entreprises émergent de nouveaux métiers de traitement et d’analyse de données. La science, les mathématiques et l’informatique s’allient pour aider la prise de décision des dirigeants.

« Par le passé, la prise de décision s’opérait de façon empirique, avec flair et pragmatisme. Aujourd’hui, grâce au big data, elle s’appuie sur des données scientifiques » J. Hervouêt.

Source: Les Echos

Ces nouveaux métiers du Big data pouvant faire de l’ombre au contrôleur de gestion dans sa mission d’aide à la prise de décision se nomment data analyst ou encore data scientist.

• Le data analyst est le responsable de la création et de la gestion des bases de données de l’entreprise. Son but est de trouver des sources de données pertinentes et de les transformer en données « business ». Le data analyst va donc pouvoir structurer la donnée dans un but d’analyse.
• Le data scientist possède les compétences lui permettant d’accéder à des données non structurées et de les modéliser afin de procéder à des analyses exploratoires et prédictives. Ces compétences semblent être aujourd’hui indispensables aux entreprises évoluant dans un environnement compétitif et incertain.

Source : carriere-informatique.com

L’article de S. Sponem (Une « société du contrôle » sans contrôle de gestion ?, 2018) permet de « comprendre les risques liés à l’émergence de nouvelles professions qui pourraient concurrencer le contrôleur » dans le contexte du Big data.

Du fait de leurs compétences et domaines d’expertises différents, le risque de voir le métier de contrôleur de gestion menacé par les data scientist repose fortement sur la collaboration (ou la non-collaboration) entre ces deux professions : 

« Leur capacité respective à devenir le partenaire privilégié des managers dépendra des alliances qu’ils réussiront à nouer ».

On peut noter qu’à l’heure actuelle les contrôleurs de gestion ne placent pas encore la data science comme une compétence importante relative à leur métier. C’est le résultat du sondage de l’Observatoire 2017 des métiers du contrôle de gestion :

Ce résultat démontre une distinction entre les compétences propres au contrôleur de gestion « business partner » devenues indispensables et les compétences prédictives qui elles ne sont pas jugées utiles pour le moment.

Outre les compétences d’analyse de ces nouvelles professions, le risque qui pèse sur les métiers du contrôle de gestion est « l’orientation business » qui leur est demandée et qui pourrait donc « petit à petit renvoyer le Contrôleur de gestion utilisant des outils traditionnelles (ERP, Microsoft Office, VBA…) au second plan » (Sirvante F. « Big Data, Data Scientist : Quel avenir pour le Contrôleur de gestion ? », 2018).

Question posée aux 8 professionnels interrogés :

Connaissez-vous les professions de Data analyst ou Data scientist ? Dans l’affirmative, pensez-vous que ces nouveaux métiers peuvent menacer l’avenir du contrôle de gestion ?

Sept personnes parmi les huit interrogées connaissent ces professions. Pour la grande majorité des interrogés l’émergence de ces nouvelles professions ne représente pas un risque pour les métiers du contrôle de gestion :

« Je ne pense pas qu’il s’agisse d’une menace mais plutôt d’une opportunité pour le contrôleur de gestion. Pouvoir s’appuyer sur l’aspect prédictif de la data analyse pour fiabiliser le forecast. On a là des compétences très différentes et donc une collaboration »

« Pour moi le contrôleur de gestion a également cette formation et cette vision comptable et financière qui le distingue […] je trouve que ces personnes-là [les contrôleurs de gestion] ont une solidité et une force de proposition plus respectable du fait de l’appartenance à un corps professionnel spécifique »

Elles perçoivent pour la plupart ces professions comme des partenaires du contrôleur de gestion. Un contrôleur ayant une vision business et une connaissance des métiers et de la stratégie d’entreprise que n’ont pas les professionnels de la data, plus techniciens :

« Je ne pense pas qu’ils peuvent être une menace car ce sont des profils très techniques, alors que le contrôleur de gestion a une vision business ».

« Menacer le métier, jamais. Parce que là on parle de gens qui sont en capacité de faire de la prédiction. Et entre la prédiction, la prévision et le budget, l’écart est important. Ce sont [les data scientist] plutôt des mathématiciens ».

« Je pense que le data scientist aujourd’hui n’entre pas en comparaison directe avec le contrôleur de gestion. Son périmètre n’est pas le même […]. On n’est pas sur les mêmes compétences ni les mêmes attentes. […] En échangeant avec un data analyst, il me disait clairement que dans son entreprise son rôle consiste à identifier une donnée pertinente en amont de l’analyse du contrôleur, qui va la traduire en donnée intelligible et exploitable pour la prise de décision du top management ».

Ces réponses viennent confirmer l’étude de Sponem selon laquelle la capacité de ces deux corps de métier à devenir des partenaires privilégiés des acteurs décideurs des entreprises dépendra fortement de leur niveau de collaboration.

Certains évoquent tout de même des craintes par rapport à l’émergence de ces professions et de leur impact sur l’évolution des métiers du contrôle de gestion :

« À moyen terme, à force d’être confronté à la stratégie, il [le data scientist] va très bien comprendre le business et la finance. […] Pour le data analyst, ça dépend de l’entreprise. Pour moi le contrôleur de gestion va disparaître et devenir un contrôleur financier ».

« Dans certaines entreprises de taille intermédiaire on va essayer de recruter un contrôleur de gestion/data analyst pour optimiser. […] C’est vrai malgré tout que l’écart et la différence de profession diminue. On demande de plus en plus à un contrôleur de gestion de gérer du SQL ou d’aller requêter des bases de données. Est-ce-que ce sont des métiers qui fusionneront ? Peut-être. Notamment en fonction du type de structure. Les frontières entre ces métiers ont tendance à devenir floues oui ».

Selon eux, la structure d’entreprise et la formation (au business et à la finance) sont des facteurs qui pourraient réduire les frontières entre professionnels de la data et contrôleurs de gestion.

C – De nouvelles compétences indispensables

L’évolution des métiers et des outils du contrôle de gestion nécessite de manière obligatoire le développement de nouvelles compétences :

« Acteur du changement, le contrôleur de gestion lui-même doit renforcer en permanence ses compétences techniques (voire technologiques) et comportementales. Accompagnant le dirigeant […] il se définit plus que jamais comme un manager de la performance » (DFCG, « Du contrôleur de gestion au Performance Manager », 2017).

Mon article De Contrôleur de gestion à Manager de la performance

Selon la littérature, ces nouvelles compétences indispensables sont à la fois techniques et comportementales.

Les compétences techniques

L’observatoire des métiers du contrôle de gestion 2017 montre une forte évolution des analyses demandées, et notamment des analyses prédictives. Par conséquent, le contrôleur de gestion devrait d’une part améliorer ses capacités d’analyse mais également maîtriser les outils prédictifs.

Les compétences techniques des contrôleurs de gestion ne se limitent plus au calcul des coûts, à la production de tableaux et au suivi des écarts budgétaires. Il doit désormais être un analyste et maîtriser les systèmes d’information.

Les compétences comportementales

F. Doche, Président du groupe Contrôle de gestion de la DFCG présente son ressenti par rapport aux nouvelles compétences comportementales (aussi appelées « soft skills ») attendues des contrôleurs de gestion : « Le contrôleur de gestion doit devenir un acteur du changement de son entreprise […] Dans un contexte où la production de données s’automatise, on peut avancer que l’esprit d’initiative, le leadership, la créativité ou la capacité à convaincre sont des qualités dont il devra faire preuve pour aller au-delà de la production des reporting et de l’analyse des écarts » (source : DFCG, « Du contrôleur de gestion au Performance Manager », 2017).

L’étude de PL. Bescos (« Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance », 2002) réalisée sur la base de 205 questionnaires adressés à des professionnels de la fonction finance et gestion d’entreprise met en lumière les enjeux principaux de leurs métiers. L’enjeu le plus important est le facteur « Communiquer » dont les variables peuvent se regrouper en quatre verbes : communiquer, réorganiser, innover et accélérer. Au niveau des compétences futures, le premier facteur est le savoir-être.

Mon article : Quand les soft-skills prennent le pas sur les hard-skills

L’avis des professionnels interrogés

Quelles sont selon vous les compétences extra-financières qui sont devenues indispensables à votre métier ?

Les avis convergent avec la littérature professionnelle et académique :

• d’une part de nouvelles compétences techniques (informatique/systèmes d’information)
• d’autre part des compétences comportementales (communication au sens large)

« Tu dois être de plus en plus technique pour servir ta finalité de business partner »

« Cela demande une certaine compétence en systèmes d’information et des notions en codage pour faire des requêtes »

« Je pense que maintenant, avec l’impact des nouveaux outils de l’informatique, il va falloir des compétences informatiques »

« On demande aux contrôleurs de gestion plus d’agilité, de bienveillance […]. Il doit être à l’écoute et curieux […] pédagogue ».

« Des qualités de communiquant et de pédagogie pour vulgariser tous ces chiffres et ces données. Pour aller à la rencontre des opérationnels »

« La communication, le savoir-être. Des profils plus extravertis, avec une capacité à convaincre »

Les résultats des réponses à cette question sur les nouvelles compétences du contrôleur de gestion convergent donc dans les grandes lignes avec la littérature.

Mais une compétence n’ayant pas été mise en évidence dans ma revue de littérature est apparue plusieurs fois dans les entretiens : la gestion de projet.

« La gestion de projet, pour moi c’est essentiel. […] Tous mes anciens jobs de contrôleur de gestion étaient uniquement de la gestion de projet »

« Souvent chef d’orchestre en gestion de projet, il [le contrôleur de gestion] va échanger avec beaucoup de managers et d’opérationnels »

« Et selon moi, la gestion de projet. Chaque fois que j’ai une demande, je détermine des critères de priorisation des tâches et on avance en sprint chaque semaine comme ça, en mode agile »

Principaux résultats : 

La BI ne semble donc pas être perçue par les contrôleurs comme une menace (bien au contraire).

Les nouvelles professions du Big data sont connues de la grande majorité des personnes interrogées. Elles perçoivent ces métiers comme des partenaires mais ne manquent pas d’évoquer certaines craintes.

L’importance de développer des compétences techniques et comportementales dans l’évolution des métiers du contrôle de gestion est une dimension commune à la littérature et aux professionnels. La finalité de cette montée en compétence serait l’aide à la prise de décision.

Manquante à mon analyse de la littérature, la gestion de projet serait une compétence à développer selon plusieurs professionnels interrogés.

CONCLUSION

Écrire un mémoire est une vraie aventure. Ça représente énormément de travail et d’investissement personnel. Mais pour moi, cela en vaut vraiment le coup.

Outre le fait que sa rédaction et sa soutenance soient obligatoires pour valider le DSCG, je trouve plusieurs intérêts à l’avoir fait.

D’une part, la lecture d’articles de recherche, de revues professionnelles et de livres m’a ouvert les yeux sur de nombreux sujets. Cela m’a permis d’enrichir considérablement mes connaissances.

D’autre part, ayant réalisé des entretiens individuels, les échanges avec plusieurs professionnels m’ont énormément apporté. Pouvoir recevoir leurs conseils et leur retour d’expérience, cela n’a pas de prix. Ces échanges m’ont permis aussi de me constituer un réseau et de connaitre le quotidien de professionnels expérimentés et qualifiés.

Si je devais donner un seul et unique conseil à une personne devant se lancer dans l’aventure du mémoire professionnel, ça serait le suivant :

Choisir un sujet qui nous passionne !

Un sujet pour lequel on est réellement intéressé et curieux, au point de passer des dizaines d’heures à lire et à écrire à ce propos.

Mon seul regret est que toutes ces heures de travail aboutissent simplement sur un oral de moins d’une heure. C’est assez compliqué lorsqu’on sort de la salle d’examen de se dire que c’est terminé. Bien que je sois persuadé que ces travaux me serviront à l’avenir.

Aussi, écrire cet article me permet de continuer à faire vivre ce mémoire, à échanger sur ce thème, voire à aider des personnes qui se lancent dans cette aventure.

Rendez-vous donc dans les commentaires pour discuter à propos de la BI, de l’évolution du CG voire de la rédaction d’un mémoire.

Maxime

Articles utiles :

Bescos PL (2002), « Les enjeux actuels et les compétences futures des membres de la fonction gestion-finance », Finance Contrôle Stratégie – Volume 5, p. 5 à 28.

Lambert C. et Sponem S. (2009), « La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2009/2 Tome 15, p. 113 à 144.

Mawadia A. Chapellier P. et Eggricks A. « ERP et profil d’activités du contrôleur de gestion : une évolution par paliers », Management & Avenir, 2016/5 n°87, p. 125 à 149.

Morales J. (2013), « Le projet des contrôleurs de gestion : Analyser des données pour aider les managers à prendre des décisions rationnelles ? », Comptabilité – Contrôle – Audit, 2013/2 Tome 19, p. 41 à 70.

Sponem S. (2018), « Une “société du contrôle” sans contrôle de gestion ? Réflexions sur le Big data », Libellio d’AEGIS, Printemps 2018, p. 103 à 115.

Études :

BearingPoint, FI+ et CDO Alliance (2018), « CFO 4.0 : CFO augmenté ou CFO ubérisé ? », BearingPoint.

Dell and Intel (2016), « Future Workforce Study – Global Report », Penn Schoen Berland (2016).

PWC (2018), « Priorités 2019 des Directeurs Financiers », PWC et DFCG, PricewaterhouseCoopers Advisory.

Revues professionnelles :

Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG), « Du contrôleur de gestion au Performance Manager », Cahier technique, n°21 – Novembre 2017, p. 7 à 36.

Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG), « IA, Big data, robotisation : quels impacts pour la direction financière ? », Cahier technique, n°22 – Mars 2018, p. 9 à 30.

Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG), « Digitalisation de la PME et de l’ETI : Le client au centre », Cahier technique, n°24 – Juillet 2018, p. 11 à 22.

Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG), « Le Manager de la Performance à l’heure du digital, du Big Data et de l’Intelligence Artificielle », Cahier technique, n°26 – Novembre 2018, p. 10 à 42.

Finance & Gestion, « La mise en œuvre de la transformation numérique de l’entreprise », n° 353 – Septembre 2017, p. 22 à 47.

Thèse :

Sirvante F. (2018), « Big Data, Data Scientist : Quel avenir pour le Contrôleur de gestion ? », Thèse professionnelle de Mastère Spécialisé en Audit interne et contrôle de gestion, Toulouse Business School, Toulouse.

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Dans l’enquête réalisée par PWC et DFCG sur « Les priorités du directeur financier 2019 », le pilotage de la performance est toujours en tête.

Source : Renforcer la qualité des analyses de gestion | Le blog des Fonctions financières

Super article du blog des financiers à propos de l’analyse des données de gestion, par le contrôleur de gestion.

En effet, les missions d’analyse sont de plus en plus demandées au contrôleur. L’Observatoire des métiers du contrôle de gestion 2017 (DFCG) montre une forte évolution des analyses demandées, et notamment des analyses prédictives.

L’article décrit les 4 formes d’analyse de Gartner :

• descriptive et explicative au moyen le plus souvent de la Business Intelligence (thème de mon mémoire de DSCG)
• prédictive et prescriptive au moyen d’outils de type EPM

Le contrôleur de gestion a un rôle principal dans l’analyse des données du fait de sa connaissance des métiers et de l’environnement de l’entreprise.

Il peut traduire l’analyse des résultats en construisant un Data-Storytelling afin de faire parler les données, sans oublier d’adapter sa présentation à son interlocuteur.

Instagram controle2gestion.net

Cet article sonne bien avec les conclusions de mon mémoire de DSCG.

Mon article BUSINESS INTELLIGENCE ET ÉVOLUTION DES MÉTIERS DU CONTRÔLE DE GESTION

L’évolution des métiers du contrôle de gestion dans le contexte actuel passera notamment par :

• la maîtrise des nouveaux outils (principalement d’informatique décisionnelle)
• la collaboration avec les nouvelles professions du big data (data scientist, data analyst…)
• la maîtrise de compétences comportementales (les fameux « soft-skills »)

N’hésitez pas à venir discuter de ces sujets dans les commentaires ou via LinkedIn, Instagram ou par email (contact@controle2gestion.net).

A propos des soft-skills : article

A propos du Data-Storytelling : solution-bi.com

A propos du Big Data et du contrôle de gestion :  article

A propos de la BI et des EPM : article

Maxime

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BIG DATA – MUTATION DU CONTRÔLE DE GESTION

Dans cet article je vous partage la vidéo d’une conférence sur un thème qui m’intéresse tout particulièrement :

• l’impact des nouvelles technologies sur le travail

En effet, nous sommes aux prémices d’une nouvelle révolution technologique, celle du BIG DATA.

Le BIG DATA c’est quoi ?

C’est l’ensemble des données qui sont diffusées et collectées tous les jours.

NB : DATA = Données

On entend/lit souvent que la DATA est le « pétrole du XXIeme siècle ». Mais contrairement au pétrole, les données semblent inépuisables (lire ici un article des Échos).

Les données ont une valeur et sont massives.

On défini souvent le BIG DATA à travers la règle des 5 V :

Pour en savoir plus sur le BIG DATA, je vous conseille cet article issu de larevuedata.com.

De nombreuses entreprises ont basé leur business model sur la collecte et l’analyse des données de leurs utilisateurs #GAFA.

Quel impact sur le contrôle de gestion ?

Le contrôle de gestion étant un métier de collecte et d’analyse de données, les outils du BIG DATA ont et vont avoir un impact important sur son évolution.

On parle même de mutation.

La vidéo que je vous partage dans cet article est issue d’une conférence donnée par la DFCG (association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion) à l’IAE d’Aix-Marseille, en 2017.

Plusieurs professionnels donnent leur avis et leur retour d’expérience sur ce thème.

Je vous laisse découvrir cette conférence que personnellement j’ai beaucoup apprécié :

N’hésitez pas à laisser votre avis sur le BIG DATA et l’évolution des métiers de la finance dans les commentaires ci-dessous !

Maxime

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Articles sur le même thème :

 RENFORCER LA QUALITÉ DES ANALYSES DE GESTION

 BI, EPM, ANALYSE DE DONNÉES : QUELLE DIFFÉRENCE ?

 BUSINESS INTELLIGENCE ET ÉVOLUTION DES MÉTIERS DU CONTRÔLE DE GESTION

Livres sur le sujet

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Je vous recommande de lire également mon article résumant le livre Les fondements du contrôle de gestion, pour avoir une vision plus complète.

Bonne lecture

INTRODUCTION

Je me souviens du silence dans la classe lors de mon premier cours de contrôle de gestion, lorsque le prof a demandé :

“ Pour vous, qu’est-ce que le contrôle de gestion ? ”

En général on restait tous focalisés sur les mots contrôle et gestion.

Eh bien non…

Ou du moins, pas tout à fait.

Le professeur a écrit sur le tableau :

CDG = Aide à la prise de décision

Cela m’a vraiment marqué.

Le fait de se servir des chiffres, de l’information comptable et financière pour étayer les décisions des dirigeants et managers est un concept qui m’a tout de suite plu.

On retrouve cela également en finance d’entreprise: aller plus loin que les chiffres et les tableaux, pour définir et développer la stratégie de l’entreprise.

Mon article sur Les fondements du contrôle de gestion

1 – LE CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la prise de décision dans une organisation. Il trouve sa place à la fois dans les entreprises de production et de négoce (commerce). Mais également et de plus en plus dans les entreprises de services, les hôpitaux ou encore dans les associations.

Voici quelques définitions d’auteurs reconnus dans le domaine du contrôle de gestion :

“ Un outil permettant de coordonner, juger et planifier  ” – Alfred Chandler

“ Dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ” – Henri Bouquin

“ Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation ” – Robert Newton Anthony

2 – LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est une fonction clef de l’organisation : il fait le lien entre la dimension stratégique (les dirigeants), la dimension tactique (managers) et la dimension opérationnelle (les salariés).

La démarche du contrôle de gestion peut s’effectuer :

• a priori à travers la mise en place de prévisions, de budgets ;
• au quotidien à travers des études, des tableaux de bord ;
• à postériori via des états de reporting ou des notes de synthèse.

On peut ranger les différentes missions du contrôle de gestion en 3 catégories :

1. Mettre en place les processus et méthodes nécessaires au pilotage de l’entreprise.
2. Garantir l’interaction et la cohérence entre la stratégie de l’organisation et son fonctionnement quotidien (suivi de l’action et évaluation des résultats).
3. Participer à la gestion des objectifs économiques et des ressources nécessaires pour les atteindre.

3 – LES PRINCIPALES MISSIONS

Les missions du contrôleur de gestion sont nombreuses. Elles vont dépendre de l’environnement dans lequel évolue le contrôleur : secteur d’activité, taille d’entreprise, culture.

Il n’existe pas un contrôle de gestion type mais autant de contrôles de gestion que d’entreprises.

À partir de mes premières expériences sur le terrain et de mes lectures, j’ai choisi de vous présenter les missions suivantes, qui sont bien évidemment non exhaustives :

La mise en place et le suivi de la comptabilité de gestion (ou analytique)

La comptabilité générale (financière) est un système d’information qui répond à des obligations légales : toute entreprise a l’obligation de tenir une comptabilité et d’établir chaque année des documents de synthèse : bilan, compte de résultat et annexe. De plus, elle sert d’outil pour calculer les bases d’imposition (résultat fiscal).

La comptabilité générale peut également servir d’outil de gestion dans les petites entreprises.

En effet, elle présente :

• les actifs et passifs de l’entreprise représentant le patrimoine
• les charges et les produits donnant une image de l’activité économique

Cependant, les entreprises plus développées ont besoin d’un système d’information comptable plus précis, plus poussé: il s’agit de la comptabilité de gestion.

La comptabilité de gestion (ou analytique) permet en interne de distinguer les différents “pôles” de l’entreprise (ateliers, secteurs géographiques, domaines d’activité ou produits) et de leur affecter leurs propres charges et leurs propres produits. De plus, elle sert de base d’information pour :

• le calcul des coûts des différentes fonctions de l’entreprise ;
• contrôler et évaluer certains éléments d’actif (notamment les stocks) ;
• le calcul du coût de revient des biens et services de l’entreprise.

Le calcul et l’analyse des coûts

En s’appuyant sur la comptabilité de gestion et sur différentes méthodes, le contrôleur de gestion va calculer et analyser les coûts de l’entreprise :

• frais généraux ;
• coûts de revient des produits ;
• coût du travail (contrôle de gestion des RH).

Définir un coût c’est donner une valeur à une ressource qu’utilise l’entreprise dans son activité.

Comme les coûts diminuent le patrimoine de l’entreprise et impactent la trésorerie, ils doivent être évalués avec pertinence. On prête souvent au contrôleur de gestion d’une entreprise le rôle de cost killer car il a pour mission de “traquer” certains coûts voire de les supprimer.

La valorisation des stocks

Le Code de commerce oblige toutes les entreprises détenant des matières premières et/ou des produits finis à “contrôler par inventaire, au moins une fois tous les douze mois, l’existence et la valeur de tous les éléments actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise”.

Le contrôle de gestion a pour rôle de :

1. Récolter les informations issues des inventaires
2. Contrôler ces différentes données
3. Valoriser les stocks à partir de ces informations

L’établissement des prévisions budgétaires

C’est la fonction a priori du contrôle de gestion : à partir des chiffres des exercices passés, de la conjoncture et de la stratégie de l’entreprise, le contrôleur de gestion va devoir établir des prévisions budgétaires puis contrôler et analyser les éventuels écarts.

Il s’appuie également sur les objectifs des dirigeants et sur l’avis des différents managers.

Confection des états de contrôle de gestion

Ces états servent à rapprocher les informations issues de la comptabilité analytique avec d’autres données : prévisions, budgets, données sectorielles… Et de mettre en évidence les écarts, positifs ou négatifs.

On parle la plupart du temps d’états de reporting ou de tableaux de bord de gestion :

• Reporting : présentation (souvent sous la forme d’un rapport ou de tableaux) de l’activité et des résultats de l’entreprise, sur une période donnée
• Tableau de bord : document constitué d’un ensemble d’indicateurs synthétiques qui permettent de suivre la performance d’une entité

CONCLUSION

Ainsi, le contrôle de gestion est une fonction “pilier” dans l’organisation de l’entreprise. Au travers de nombreuses missions il permet de faire le lien entre la stratégie et l’opérationnel, entre les dirigeants et les managers et/ou entre les managers et les opérationnels.

Le contrôleur de gestion doit avoir une connaissance transversale de l’entreprise, il agrège l’information, l’analyse et la présente aux dirigeants. Il a également un rôle de conseil et émet des recommandations suite à ces analyses et travaux divers.

Enfin, je dirai que personnellement, si je me suis intéressé dans un premier temps à la comptabilité, c’était pour pouvoir accéder au quotidien de l’entreprise. Comprendre son fonctionnement et avoir une vision globale de l’activité.

J’ai rencontré beaucoup de difficultés pour assimiler les aspects techniques, mais plus j’apprenais et plus la technique ne devenait qu’un point d’appui pour l’analyse et le conseil.

Ces deux points sont pour moi au cœur de la création de valeur de nos métiers (comptables, contrôleurs de gestion, financiers etc.) et seront de plus en plus valorisés dans les années à venir.

Si aujourd’hui je suis Contrôleur de gestion / Performance manager junior c’est parce que ces dimensions d’analyse et de conseil au cœur de l’entreprise me passionnent et me donnent envie de progresser, d’apporter de la valeur.

De plus, les professions du contrôle de gestion évoluent.

J’ai d’ailleurs choisi d’effectuer mon mémoire de DSCG à propos de ce thème.

Mon article BI et évolution des métiers du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion tend à devenir un Manager de la performance :

Mon article De contrôleur de gestion à Manager de la Performance

Dites-moi dans les commentaires quel est votre avis à propos du contrôle de gestion.

Je serai ravi d’échanger avec vous à ce propos

Maxime

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