Source : BI, EPM, analyse de données : quelle différence ?

Super article de appvizer.fr qui nous explique ce que sont la BI et l’EPM.

Définitions

La BI (pour Business Intelligence) est l’ensemble des technologies permettant aux entreprises d’analyser les données au profit de leur prise de décision.

L’EPM (pour Enterprise Performance Management) est l’ensemble des systèmes proposant des fonctionnalités qui permettent de planifier, superviser et prendre des mesures pour améliorer les performances commerciales.

« La BI et l’analyse de données servent de base au déploiement d’initiatives d’EPM efficaces. »

BI vs EPM

Cet article met en lumière la frontière entre BI et EPM :

« La Business Intelligence est développée au niveau des analystes commerciaux, dans la mesure où les outils d’intelligence permettent aux organisations d’analyser de grands volumes d’informations afin d’obtenir le soutien nécessaire au cours des processus de prise de décisions. Au contraire, l’EPM est utilisé aux niveaux opérationnel, organisationnel et de planification pour permettre aux entreprises d’améliorer leurs performances commerciales. »

L’article soulève un point important :

• les outils de Business Intelligence et d’analyse de données sont généralement réactifs
• alors que les outils d’EPM sont plutôt proactifs

« […] la Business Intelligence se concentre sur la collecte d’informations relatives aux opérations quotidiennes afin que les dirigeants puissent réagir et prendre des décisions sur la base d’une opportunité commerciale ou d’un risque spécifique.

L’objectif de l’EPM est d’améliorer les processus commerciaux grâce à des outils spécifiques qui servent à établir une stratégie et à comparer les résultats des processus avec les objectifs et buts. Avec cette approche, les outils d’EPM peuvent être considérés comme proactifs, puisqu’ils permettent aux organisations de mesurer la performance et de prendre des mesures correctives si nécessaire. »

Quel outil choisir ?

Enfin, l’article se termine par un conseil pour les entreprises souhaitant adopter une solution adaptée à leurs besoins :

« En principe, si vous souhaitez garantir que votre organisation a la capacité d’analyser de grands volumes de données, d’obtenir des informations précieuses et de les communiquer de manière efficace pour permettre la prise de décisions, mais que vous n’avez pas encore atteint le niveau où des stratégies de performance complexes sont nécessaires, la Business Intelligence est ce dont vous avez besoin. Si vous avez également besoin de planifier l’avenir en suivant des stratégies commerciales à l’échelle du groupe ou du département élaborées sur la base des dernières données disponibles, et de suivre les performances des processus commerciaux, il vous faudra un système d’EPM. »

Mon avis :

Dans un environnement actuel de plus en plus incertain, où la concurrence est particulièrement présente, s’appuyer sur des outils d’analyse des données performants semble être un enjeux important pour les entreprises.

Bien définir les besoins de l’entreprise en terme de gestion et de stratégie permet ensuite de s’orienter vers le bon outil.

Justement, la plus-value de cet article est de mettre un outil en face d’un besoin.

Les contrôleurs de gestion, de plus en plus business analysts, ont tout intérêt à s’intéresser de prés à ces nouveaux outils.

Pour aller plus loin :

 BI et évolution des métiers du contrôle de gestion

La BI moderne : un support aux solutions d’EPM

A propos de la Business Intelligence : lebigdata.fr

Formation gratuite : Création de tableau de bord (BI)

Livre blanc à propos des solutions EPM

Maxime

Retrouvez moi sur :

L’article BI, EPM, ANALYSE DE DONNÉES : QUELLE DIFFÉRENCE ? est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

Dans l’enquête réalisée par PWC et DFCG sur « Les priorités du directeur financier 2019 », le pilotage de la performance est toujours en tête.

Source : Renforcer la qualité des analyses de gestion | Le blog des Fonctions financières

Super article du blog des financiers à propos de l’analyse des données de gestion, par le contrôleur de gestion.

En effet, les missions d’analyse sont de plus en plus demandées au contrôleur. L’Observatoire des métiers du contrôle de gestion 2017 (DFCG) montre une forte évolution des analyses demandées, et notamment des analyses prédictives.

L’article décrit les 4 formes d’analyse de Gartner :

• descriptive et explicative au moyen le plus souvent de la Business Intelligence (thème de mon mémoire de DSCG)
• prédictive et prescriptive au moyen d’outils de type EPM

Le contrôleur de gestion a un rôle principal dans l’analyse des données du fait de sa connaissance des métiers et de l’environnement de l’entreprise.

Il peut traduire l’analyse des résultats en construisant un Data-Storytelling afin de faire parler les données, sans oublier d’adapter sa présentation à son interlocuteur.

Instagram controle2gestion.net

Cet article sonne bien avec les conclusions de mon mémoire de DSCG.

Mon article BUSINESS INTELLIGENCE ET ÉVOLUTION DES MÉTIERS DU CONTRÔLE DE GESTION

L’évolution des métiers du contrôle de gestion dans le contexte actuel passera notamment par :

• la maîtrise des nouveaux outils (principalement d’informatique décisionnelle)
• la collaboration avec les nouvelles professions du big data (data scientist, data analyst…)
• la maîtrise de compétences comportementales (les fameux « soft-skills »)

N’hésitez pas à venir discuter de ces sujets dans les commentaires ou via LinkedIn, Instagram ou par email (contact@controle2gestion.net).

A propos des soft-skills : article

A propos du Data-Storytelling : solution-bi.com

A propos du Big Data et du contrôle de gestion :  article

A propos de la BI et des EPM : article

Maxime

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L’ANALYSE PAR LES FLUX DE TRÉSORERIE

Suite de ma série d’articles sur le diagnostic financier !

Cinquième étape du diagnostic : l’analyse par les flux de trésorerie

Ci-dessous une fiche résumant les principes de cette méthode :

Fiche – L’analyse par les flux de trésorerie

Vous connaissez surement ce dicton : CASH IS KING

Je lisais ce matin un article tristement nommé : « On s’est bien planté ». L’auteur de cet article est le co-fondateur d’une start-up. Il explique comment sa société, qui raflait toutes les premières places aux concours de start-up, s’est plantée du fait notamment du manque de cash. Ce qui est tristement flagrant, c’est la rapidité avec laquelle cette société est passée du niveau où :

1) on lève des fonds

2) les caisses sont vides

L’analyse par les flux permet de comprendre où et comment le cash est dépensé. On parle souvent de cash burning

Cette partie du diagnostic s’appuie sur l’analyse du tableau des flux de trésorerie : le TFT.

L’avantage de ce tableau, contrairement aux états comptables classiques (bilan, compte de résultat) qui sont statiques, c’est son dynamisme. D’où la notion de flux.

Selon le Vernimenn :

On classe les flux financiers de l’entreprise en quatre catégories :

• Les flux d’exploitation
• Les flux d’investissement
• Les flux d’endettement
• Les flux des capitaux propres

Le but de toute entreprise va être de dégager assez de cash de son activité afin de couvrir les flux d’investissement et de financement. 

De plus, les flux d’investissement et d’endettement doivent permettre d’augmenter les flux liés à l’activité.

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas.

1 – LES FLUX D’EXPLOITATION

Ce sont les flux de trésorerie liés à l’activité de l’entreprise.

Ils doivent obligatoirement être positifs !

Il existe tout de même quelques rares exceptions :

• commencement d’activité
• très forte croissance
• amplitude saisonnière très forte

Mais la différence entre recettes et dépenses d’exploitation doit absolument être positive.

L’enjeu majeur pour toute entreprise va être la gestion de son besoin en fond de roulement.

Je vous en ai parlé dans la troisième partie du diagnostic : la structure financière

En gros, le BFR c’est le décalage entre le moment où l’entreprise va dépenser de l’argent pour produire (achat de matières ou de marchandises, coûts de stockage, de production) et le moment où elle va encaisser l’argent suite à la vente.

Dans l’analyse par les flux, le solde de ces flux de trésorerie d’exploitation se nomme l’ETE

• Excédent de trésorerie d’exploitation

ETE = EBE – Variation du BFRE

Il traduit donc les flux de trésorerie dégagés par l’exploitation pendant une période.

Ce flux est indépendant de tout choix comptable. Il ne s’intéresse :

• ni à la politique d’investissement (et donc aux amortissements/provisions/dépréciations)
• ni à la méthode d’évaluation des stocks

FOCUS – La Marge brute d’autofinancement (MBA)

Proche de la CAF (capacité d’autofinancement), elle se calcule ainsi :

Résultat net comptable

+ Dotations aux amortissements

+ Variation des provisions pour dépréciation d’actifs immobilisés

 La principale différence entre la CAF et la MBA est le fait que la MBA n’exclut pas l’impact des cessions.

NB : Le flux de trésorerie lié à l’activité peut se calculer via la formule suivante :

FTA = CAF – Variation du BFR

2 – LES FLUX LIÉS AUX INVESTISSEMENTS

Investir, c’est faire une dépense immédiate dans le but de dégager ultérieurement un excédent de trésorerie plus important.

Les dépenses d’investissements sont faites dans une perspective de long terme et concernent plusieurs exercices.

Comptablement, il s’agit d’achat d’immobilisations.

Selon le Plan Comptable Général :

Une immobilisation est un actif détenu, soit pour être utilisé dans la production ou la fourniture de biens ou de services, soit pour être loué à des tiers, soit à des fins de gestion interne et dont l’entité attend qu’il soit utilisé au-delà de l’exercice en cours.

Les flux liés à l’investissement seront toujours – sauf stratégie exceptionnelle de désinvestissement – négatifs.

Le but est que sur le long terme, l’activité dégage un excédent de recettes par rapport aux dépenses d’investissement initiales, permettant d’assurer la rentabilité : c’est le retour sur investissement (ROI).

FOCUS – Les flux de trésorerie disponible (Free Cash Flow – FCF)

Le Free cash flow représente le flux dont dispose l’entreprise après financement des investissements nets, pour distribuer des dividendes, rembourser des dettes financières ou réaliser des placements financiers.

Plus il est élevé, plus la marge de manœuvre financière de l’entreprise est grande.

FCF =

EBE net d’impôt

– Variation du BFR

– Investissements nets de désinvestissements

3 – LES FLUX LIÉS AU FINANCEMENT

Ces flux correspondent au financement de l’exploitation et des investissements.

Il existe plusieurs modes de financement :

• l’autofinancement
• les fonds-propres (et quasi fonds-propres)
• les subventions
• le crédit-bail
• l’emprunt bancaire

A chaque mode de financement correspond une contrepartie, un coût pour l’entreprise et évidemment, une sortie de trésorerie :

• dividendes
• remboursements
• intérêts

Le financement permet :

• de financer son cycle d’exploitation 
• d’investir afin de dégager sur le long terme un excédent de trésorerie d’exploitation

CONCLUSION

L’analyse des flux de trésorerie permet de se forger une opinion sur l’aptitude de l’entreprise à générer du cash. Cela peut différer de son aptitude à générer de la croissance ou des profits !

L’analyste pourra alors répondre aux questions suivantes :

• L’exploitation courante permet-elle de générer des flux de trésorerie positifs ?
• Comment est utilisé ce flux de trésorerie ?
• Ces flux permettent-ils de financer les investissements ?
• Qui finance la croissance de l’entreprise ?
• Comment évolue la situation de trésorerie de l’entreprise ?

Attention tout de même, l’analyse par les flux de trésorerie est un complément de l’analyse de la structure financière des entreprises. Elle doit être complétée par :

• l’analyse de la profitabilité
• l’analyse de l’équilibre financier

Si vous vous intéressez à l’analyse par les flux de trésorerie, je vous recommande cet article publié sur le blog des financiers.

Vous disposez désormais de tous les outils permettant de construire un diagnostic financier complet !

Nous verrons dans un prochain article un cas pratique, nous permettant de mettre à profit chaque étape de l’analyse :

• l’analyse de l’activité
• la structure financière
• l’analyse de la rentabilité
• l’analyse par les flux de trésorerie

D’ici là, laissez vos commentaires ci-dessous, cela m’encourage et permet d’échanger sur ces sujets passionnants !!

Maxime

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Il s’agit d’une étape très importante qui intéresse fortement les parties prenantes de l’entreprise.

Ci-dessous, une fiche résumant les principes importants de cet article :

Fiche – L’analyse de la rentabilité

Extrait du Vernimmen :

« Une entreprise qui dégage une rentabilité au moins égale à celle demandée par ses actionnaires et ses créanciers n’aura pas durablement de problèmes de financement, elle remboursera ses dettes et créera de la valeur pour ses actionnaires. »

La rentabilité est le rapport entre l’accroissement de richesse (le résultat) et les capitaux investis.

Rentabilité = Résultat / Capitaux investis

Il ne faut pas confondre marge et rentabilité :

• la marge est le rapport d’un résultat à un volume d’activité (le CA)
• la rentabilité est le rapport d’un résultat aux capitaux investis nécessaires pour dégager ce résultat

L’analyse de la rentabilité a pour objectif de s’assurer que l’endettement a un effet bénéfique sur la rentabilité de l’entreprise : on parle d’effet de levier.

Il existe deux notions de rentabilité :

• la rentabilité économique
• la rentabilité financière

L’effet de levier de l’endettement correspond à la différence entre la rentabilité financière et la rentabilité économique (voir plus bas).

1 – LA RENTABILITÉ ÉCONOMIQUE

In english on parle de ROCE : « Return on capital employed ».

La rentabilité économique correspond au rapport entre les bénéfices d’exploitation et les capitaux mis en oeuvre.

C’est l’indicateur de rentabilité qui intéresse particulièrement les banques.

Rentabilité économique =

Résultat d’exploitation net d’IS / Actif économique

Il s’agit donc de mesurer la performance intrinsèque de l’entreprise, en considérant :

• D’une part le résultat économique né des opérations du cycle d’exploitation (REX net d’impôt)
• D’autre part le capital investi dans l’exploitation : actif économique (Immo + BFR)

NB : Actif économique = Capitaux propres + Dettes financières

La rentabilité économique s’explique (et se compose) par la combinaison d’une marge et d’un taux de rotation :

ROCE = (REX / CA) * (CA / Actif économique)

• Le taux de marge d’exploitation [ REX / CA ] correspond à la marge dégagée par l’activité de l’entreprise.
• Le taux de rotation de l’actif économique [ CA / AE ] indique le montant des capitaux engagés pour un CA donné : Un taux de 10 signifie que 1000€ d’actif économique engagé dégagent 100€ de CA.

2 – LA RENTABILITÉ FINANCIÈRE

Appelée également ROE (« Return On Equity »), la rentabilité financière sert à mesurer la performance financière d’une entreprise.

On parle également de « Taux de rentabilité des capitaux propres ».

C’est l’indicateur qui intéresse particulièrement les actionnaires.

Rentabilité financière =

Résultat net après IS / Capitaux propres

La rentabilité financière se décompose ainsi :

RF = Profitabilité * Taux de rotation de l’AE * Autonomie financière

1. Profitabilité = Résultat net après IS / CA
2. Le taux de rotation de l’AE = CA / AE
3. L’autonomie financière = AE / CP

3 – L’EFFET DE LEVIER

Selon le Vernimmen, l’effet de levier explique le taux de rentabilité des capitaux propres en fonction du taux de rentabilité de l’actif économique et du coût de la dette.

En résumé, l’effet de levier permet de mesurer l’impact des investissements financés par emprunts sur la rentabilité d’une entreprise.

Pour me souvenir de l’effet de levier financier je fais souvent le parallèle avec un particulier qui investi dans l’immobilier : Il emprunte une somme afin d’acheter un immeuble et rembourse son crédit grâce aux loyers qu’il encaisse. Une fois l’emprunt remboursé totalement, le propriétaire :

• possédera un bien immobilier qu’il n’aura pas payé (car financé par ses locataires)
• encaissera les loyers qui iront directement dans sa poche

C’est l’effet de levier de l’emprunt.

Effet de levier = Rentabilité financière – Rentabilité économique

• Lorsque le coût de l’endettement est inférieur à la rentabilité économique, on obtient un effet de levier positif
• Lorsque le coût de l’endettement est supérieur à la rentabilité économique, on obtient un effet de levier négatif (« effet de massue »)

Tout est une histoire d’équilibre, car en s’endettant l’entreprise accroît sa rentabilité financière (effet de levier de l’emprunt) mais se rend plus vulnérable aux variations de sa rentabilité économique  : c’est le risque du financement par emprunt.

L’effet de levier permet de mettre en évidence à la fois l’intérêt du financement par emprunt mais également ses limites :

• au-delà d’un certain seuil, l’endettement détériore la rentabilité financière (baisse du résultat à cause des intérêts et perte d’autonomie financière)
• plus l’endettement est important, plus les créanciers exigent un taux de rémunération élevé pour faire face au risque de solvabilité
• l’endettement contraint l’entreprise a conserver des taux de rentabilité économique importants (pour maintenir la confiance des banques)

Extrait du Vernimmen :

« En conclusion, le mérite de l’effet de levier est de montrer à l’analyste l’origine de la rentabilité des capitaux propres : est-ce la performance opérationnelle (bonne rentabilité économique) ou une structure de financement favorable qui permet de bénéficier d’un effet de levier ? Notre expérience est que sur la durée, seule une rentabilité économique croissante est le gage d’une progression régulière de la rentabilité des capitaux propres.

L’intérêt de l’effet de levier est donc essentiellement pédagogique : comprendre comment se partage la rentabilité des capitaux propres entre la rentabilité de l’outil industriel et commercial et une pure construction financière. »

Conclusion

L’analyse de la rentabilité permet :

• d’une part de savoir si les moyens mis à la disposition de l’entreprise sont utilisés de manière efficace
• d’autre part de connaître la marge de progression de la rentabilité de l’entreprise au regard de l’effet de levier

Enfin, l’analyse de la rentabilité permet aux parties prenantes de déterminer les opportunités et les risques d’un investissement supplémentaire.

J’espère que cet article vous a plu ! L’analyse de la rentabilité est une partie importante du diagnostic d’une entreprise. Une fois que l’on connait la définition de la rentabilité ainsi que ses deux « versions » (renta éco & renta fi), on dispose des outils principaux pour analyser n’importe quelle entreprise !

L’article suivant sera consacré à l’analyse par les flux de trésorerie !

Laissez un commentaire ci-dessous pour me dire si cet article vous a plu et si vous avez des suggestions ou des interrogations ! Cela m’aide beaucoup .

Maxime

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LA STRUCTURE FINANCIÈRE (2/2)

Seconde partie de l’analyse de la structure financière 

Nous avons vu dans la première partie que la structure financière des entreprises s’apprécie au travers de l’étude du bilan de l’entreprise. Le bilan économique permet de mesurer l’actif économique de l’entreprise (investissements + BFR) et de voir comment ce dernier est financé (capitaux employés).

Nous étudierons dans cette seconde partie le bilan fonctionnel, qui répond à d’autres problématiques liées à l’analyse de la structure financière des entreprises.

B – Le bilan fonctionnel

Le bilan fonctionnel permet d’étudier l’équilibre financier de l’entreprise : il fait apparaître les « grandes masses » du bilan en fonction des besoins de financement ainsi que les ressources de financement.

Le bilan fonctionnel fonctionne comme un miroir (CF schéma ci-dessous). Son objectif est de mettre en évidence l’équilibre/le déséquilibre entre les différentes composantes du bilan comptable.

1 – L’analyse du bilan fonctionnel

On distingue 8 parties principales :

Emplois stables / Ressources stables

Emplois non stables d’exploitation / Ressources non stables d’exploitation

Emplois non stables hors exploitation / Ressources non stables hors exploitation

Trésorerie actif / Trésorerie passif

4 termes ressortent du bilan fonctionnel :

• stable : long terme (ou courant)
• non stable : court terme
• exploitation : lié à l’activité de l’entreprise
• hors exploitation (HE) : non lié à l’activité de l’entreprise

La structure financière idéale répond aux hypothèses suivantes :

• Les ressources stables financent les emplois stables
• Les ressources non stables financent les emplois non stables

L’analyse du bilan fonctionnel permet donc de vérifier si les modes de financement sont bien adaptés aux emplois de l’entreprise.

Explications :

Lorsqu’une entreprise acquiert une immobilisation, amortie sur 10 ans (long terme), elle a tout intérêt à la financer avec des ressources à long terme (emprunt bancaire ou capitaux propres). Les avantages économiques provenant de cet investissement s’étalent sur toute sa durée d’utilisation : il est logique d’utiliser une partie de ces ressources pour financer l’emprunt initial.

C’est le même cas pour un particulier qui investi dans un immeuble locatif : les loyers perçus tout au long de la durée d’utilisation vont servir à rembourser l’emprunt initial.

Autre exemple, l’entreprise ne peut financer ses stocks (qui varient au jour le jour) avec un emprunt bancaire à long terme. Elle ne peut anticiper sur plusieurs années les écoulements de stocks !

Le bilan fonctionnel permet donc de surveiller cet équilibre financier, synonyme de bonne ou de mauvaise santé financière.

2 – Les agrégats financiers

L’autre particularité importante du bilan fonctionnel est qu’il permet de calculer des agrégats financiers.

2 – 1 Le Fonds de roulement net global (FRNG)

Le FRNG correspond à la différence entre les ressources stables et les emplois stables.

FRNG = Ressources stables – emplois stables

Une entreprise en bonne santé aura toujours une marge de sécurité financière, correspondant à un surplus de ressources financières : c’est le FRNG.

NB :

• un FRNG élevé signifie une sur-mobilisation de ressources stables, coûteuse et inutile pour l’entreprise
• un FRNG faible voire négatif représente un risque pour l’entreprise

2 . 2 Le Besoin en fonds de roulement (BFR)

Comme nous l’avons vu dans la première partie de l’article, le cycle d’exploitation génère un besoin de financement du fait d’un double décalage :

• un décalage lié à la durée du cycle
• un décalage lié au délais de règlement

Le cycle d’exploitation étant permanent, ce besoin de financement se renouvelle sans cesse.

Tous les jours l’entreprise achète, stocke, produit, encaisse et décaisse de l’argent.

Le Besoin en fonds de roulement d’exploitation se calcule ainsi :

BFRE = emplois non stables d’exploitation – ressources non stables d’exploitation

NB :

La différence entre emplois et ressources non stables hors exploitation constituent le BFRHE :

BFRHE = emplois non stables hors exploitation – dettes non stables hors exploitation

Il est constitué d’éléments « acycliques », non liés au cycle d’exploitation. Il reflète des décisions exceptionnelles ou non courantes comme les créances ou dettes liées à des cessions/achats d’immobilisations par exemple.

2 . 3 La trésorerie nette (TN)

TN = trésorerie actif – trésorerie passif

soit ( disponibilités + VMP) – ( concours bancaires courants + soldes créditeurs des banques)

Il est évidemment important pour l’entreprise de disposer d’une TN positive pour financer ses dépenses courantes. Cependant, une trésorerie trop excédentaire (de l’argent qui dort) peut représenter un manque à gagner pour l’entreprise, qui pourrait s’en servir pour investir.

Une TN négative signifie que l’entreprise est obligée de recourir à des découverts et prêts bancaires à court terme pour se financer. Utiliser la TN négative n’est pas une solution viable sur le long terme car :

• très coûteuse (intérêts élevés)
• perte de confiance des banques
• perte d’indépendance
• peu de marge de manœuvre pour se développer par autofinancement

L’analyse de ces trois agrégats permet de connaître parfaitement la structure financière d’une entreprise.

En effet :

FRNG – BFR = TN

Du fait de cette équation, il existe 6 types de structures financières :

2 . 4 Les ratios d’analyse fonctionnelle

Analyser un problème de trésorerie passe par l’analyse des deux éléments qui la compose : le FRNG et le BFR.

Rappel : FRNG – BFR = TN

L’algorithme suivant permet de trouver les causes et quelques solutions aux problèmes de trésorerie :

Ratio du FRNG : FRNG / CA

Ratio du BFR : BFR / CA ou (BFR x 360) / CA

Temps d’écoulement des stocks

(Stock de clôture / Coût d’achat des marchandises vendues) x 360

Combien de jours en moyenne les marchandises restent-elles en stock avant d’être vendues ?

La formule s’adapte également aux matières premières et aux produits finis :

Temps d’écoulement des matières premières

(Stock de clôture / Coût d’achat des matières consommées) x 360

Temps d’écoulement des produits finis

(Stock de clôture / Coût de production des produits vendus) x 360

Durée du crédit accordé aux client

(Créances clients / CA TTC) x 360

Durée du crédit accordé par les fournisseurs

[Dettes fournisseurs / (Achats TTC + Services extérieurs TTC)] * 360

3 – Indépendance financière et solvabilité

3.1 L’indépendance financière

L’indépendance (ou autonomie) financière correspond à la capacité d’une entreprise à faire face à ses dettes.

Cela implique un endettement raisonnable pour :

• attirer les investisseurs
• prendre des décision de manière autonome
• saisir des opportunités

L’indépendance financière se mesure à partir d’une série de ratios :

Ratio d’indépendance financière (ou Gearing) :

Capitaux propres / Dettes financières

Taux d’endettement global :

1 : Total des dettes / Total du passif

2 : Total des dettes / Capitaux propres

Capacité théorique d’endettement :

Capitaux propres – Dettes financières

Endettement financier net :

Dettes financières – (disponibilité + VMP)

Ratio de concours bancaires courants et soldes créditeurs des banques :

(CBC + SCB) / Dettes financières

Ratio de capacité de remboursement à terme :

Total des dettes financières / CAF

Ratio de couverture des frais financiers :

Charges financières / CA HT ou EBE

3.2 La solvabilité

La solvabilité mesure l’aptitude de l’entreprise à payer l’ensemble de ses dettes à l’aide de ses actifs en cas de liquidation (arrêt de l’exploitation et mise en vente des actifs).

Selon le Vernimmen :

« Une entreprise peut donc être considérée comme insolvable dés lors que ses capitaux propres sont négatifs. Elle doit alors plus qu’elle ne possède. Les Suisses parlent alors de « surendettement ». Mais sa liquidité à court terme peut être suffisante pour lui permettre de poursuivre quelques temps son activité, voire se rétablir.

Le concept de solvabilité est parfois élargi et désigne alors la capacité de l’entreprise à faire face, en temps et en heure, aux paiements des intérêts et aux remboursements de sa dette. C’est un abus de langage. »

Ratio de solvabilité :

Total des dettes financières / Total de l’actif

L’insolvabilité d’une entreprise peut être :

• structurelle : causes incombant à l’entreprise
• conjoncturelle : causes n’incombant pas à l’entreprise

FOCUS : La liquidité

La liquidité représente la capacité d’un actif à être transformé en disponibilités.

Les ratios de liquidité mesurent la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements à court terme à partir de ses actifs les plus liquides :

Liquidité générale

(stocks + créances + trésorerie positive) / Passifs à court terme

Liquidité réduite (ou limitée)

(créances + trésorerie) / Passifs à court terme

Liquidité immédiate

Trésorerie / Passifs à court terme

Vous disposez maintenant de tous les outils pour analyser la structure financière  !

J’espère que cet article vous a plu.

Je vous invite à laisser vos remarques, questions ou autre dans les commentaires, en dessous de l’article : c’est très important pour moi .

La suite de cette article : l’analyse de la rentabilité

Maxime

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L’article LA STRUCTURE FINANCIÈRE (suite) est apparu en premier sur Contrôle de gestion.

LA STRUCTURE FINANCIÈRE (1/2)

Suite de ma série d’articles sur le diagnostic financier des entreprises.

Une fois analysée l’activité de l’entreprise, place à la structure financière 

Les objectifs de cette troisième étape sont d’analyser la solvabilité et la solidité financière de l’entreprise ou du groupe.

Ci-dessous un PDF téléchargeable présentant les principaux points de cet article :

Fiche – La structure financière

L’analyse de la structure financière va permettre de répondre aux questions suivantes :

• L’entreprise est-elle solvable ? A-t-elle la capacité de rembourser ses dettes ?
• Quel est le degré d’indépendance financière ? Les fonds propres sont-ils suffisants ?
• Le niveau d’endettement est-il supportable ?
• Les ressources stables permettent-elles de couvrir les emplois stables ?
• Le poids des charges financières risque-t-il d’obérer les résultats futurs ?

Le bilan sert de base pour étudier la structure financière. A partir du bilan comptable, on utilise deux outils :

• le bilan économique
• le bilan fonctionnel

J’ai choisi de diviser cette partie en 2 articles pour une meilleure présentation :

A – L’ANALYSE DU BILAN ÉCONOMIQUE

Par simplification, on représente la structure de l’entreprise par le schéma suivant :

Il s’agit du bilan économique de l’entreprise.

Selon le Vernimenn, l’objet du bilan économique est de comprendre les emplois (ou besoins) de l’entreprise pour mener à bien son activité et les modes de financement (capitaux investis) mis en place pour y faire face.

Le bilan économique indique les besoins de financement de l’entreprise et les sources de financement, alors que le bilan comptable constate le patrimoine de l’entreprise.

1 – L’ACTIF ÉCONOMIQUE

L’actif économique d’une entreprise est l’ensemble de ses immobilisations et de son besoin en fonds de roulement. Il s’agit des moyens économiques dont dispose l’entreprise pour mettre en oeuvre son activité.

Il permet d’identifier la somme de capitaux qu’il est nécessaire de mobiliser pour financer d’une part les immobilisations de l’entreprise, et d’autre part le BFR.

ACTIF ÉCONOMIQUE = CAPITAUX EMPLOYÉS

On analyse l’actif économique en le comparant au chiffre d’affaires :

Combien de chiffre d’affaires génère 1€ d’actif économique ?

On parle de taux de rotation de l’actif économique :

CA / ACTIF ÉCONOMIQUE

1.1 LES IMMOBILISATIONS

Il n’existe pas de création de richesse sans investissements :

IMMOBILISATIONS = INVESTISSEMENTS

Selon le PCG :

« Un actif est un élément identifiable du patrimoine ayant une valeur économique positive pour l’entité, c’est-à-dire un élément générant une ressource que l’entité contrôle du fait d’événements passés et dont elle attend des avantages économiques futurs ».

Les immobilisations sont des actifs que l’on distingue en 3 catégories :

Une immobilisation corporelle est un actif physique détenu, soit pour être utilisé dans la production ou la fourniture de biens ou de services, soit pour être loué à des tiers, soit à des fins de gestion interne et dont l’entité attend qu’il soit utilisé au-delà de l’exercice en cours.

Une immobilisation incorporelle est un actif non monétaire sans substance physique (terrains, brevets, logiciels…).

Une immobilisation financière est un actif financier d’utilisation durable possédé par l’entreprise (titres de participation, dépôts et cautionnements…).

Ainsi, la première étape de l’analyse de la structure financière est l’analyse des investissements de l’entreprise.

1.2 LE BFR

La notion de Besoin en Fonds de Roulement est très importante en gestion financière.

Pourquoi parle-t-on de besoin ? Car l’entreprise à besoin de financer :

• ses coûts de fonctionnement
• ses stocks : de marchandises avant de les vendre, de matières premières avant de les transformer, de travaux en-cours avant de les achever
• ses clients débiteurs : car il existe un décalage temporel entre la vente du bien ou du service et le paiement total par le client

Le BFR correspond aux dépenses nécessaires à l’entreprise pour financer son cycle d’exploitation. L’entreprise utilise dans un premier temps sa trésorerie pour financer ses charges courantes et encaisse dans un second temps les fruits de ses ventes.

Exemple : L’entreprise industrielle et commerciale

Le cycle d’exploitation de l’entreprise industrielle et commerciale se décline comme cela :

1. Achat des matières premières (coûts de stockage)
2. Paiement des fournisseurs
3. Fabrication (coûts de production)
4. Ventes (coûts commerciaux)
5. Encaissement du montant de la vente

Dans notre exemple, l’entreprise a 90 jours de BFR a financer.

BFR = Stocks + créances clients –  dettes fournisseurs

BFR en jours de CA = (BFR / CA) * 360

On dit que le BFR est liquide et permanent :

• liquide : rattaché aux charges d’exploitation de l’entreprise
• permanent : c’est un besoin de financement inhérent à l’activité de l’entreprise

NB :

• La croissance de l’entreprise tend a augmenter le montant du BFR. Cette hausse doit être prise en compte dans tout plan de développement (prévisionnels) de l’entreprise et doit être anticipée car la croissance peut venir à bout très rapidement de la trésorerie de l’entreprise (risque de cessation des paiements)
• Certaines entreprises ont un BFR négatif ! Il ne s’agit plus d’un besoin mais d’une ressource. C’est le cas des grandes surfaces (voir ci-dessous) qui ont un fort pouvoir de négociation sur leurs fournisseurs (délai de règlement long) et qui encaissent au comptant les achats de leurs clients

BFR au jour 5 : (0 + 30) – 50 = – 20

• Créance client : 0
• Stocks : 30
• Dette fournisseur : 50

En conclusion, chaque entreprise doit financer ses investissements et son BFR.

2 – LES CAPITAUX INVESTIS

Comment financer les besoins de l’entreprise ?

L’objet de toute entreprise est de réaliser des profits (ou des économies). Pour réaliser des profits, il faut vendre et pour vendre, il faut investir. L’investissement a besoin d’être financé : c’est le rôle des capitaux investis.

Il existe 3 principales formes d’investissement :

• soit l’entreprise finance ses investissements avec les profits qu’elle a décidé de ne pas distribuer : on parle d’autofinancement
• soit l’entreprise demande à ses actionnaires de lui amener de l’argent
• soit l’entreprise s’endette auprès d’établissements financiers

La structure financière, c’est l’équilibre entre ces 3 modes de financement.

Qu’est-ce qui influence l’utilisation de tel ou tel mode de financement ?

Le risque et le coût.

Tout comme un simple particulier, il est risqué pour une entreprise de trop s’endetter. Il est également nécessaire de disposer d’un « matelas de sécurité » en réserves. Or si l’entreprise ne distribue pas ses résultats, les actionnaires seront mécontents car ils exigent un retour sur investissement !

Plus il est risqué d’investir dans une entreprise plus les moyens de financement sont coûteux :

• les banques auront besoin de garanties et le taux d’intérêts et les assurances seront élevés
• les actionnaires exigeront un dividende important pour rémunérer leur prise de risque

Le structure financière d’une entreprise est donc une affaire de choix, d’équilibre et de stratégie.

L’autofinancement est le mode de financement le moins coûteux. Il ne nécessite pas d’intérêts ni de garanties, contrairement à l’emprunt bancaire et est moins soumis à la pression des actionnaires car ce n’est pas directement leur argent qui est investi. Cependant très peu d’entreprises peuvent financer leurs investissements exclusivement avec l’autofinancement.

FOCUS : Comment mesurer le coût du capital apporté par les actionnaires ?

A l’aide du CMPC (ou WACC pour Weighted Average Cost of Capital) : le coût moyen pondéré du capital

CMPC = (Coût du capital * Valeur du capital) + (Coût de la dette nette d’IS * Valeur de la dette)

Le coût du capital s’obtient grâce au MEDAF : Méthode d’évaluation des actifs financiers

MEDAF = Taux sans risque + (Bêta * prime de risque)

Ci-dessous un PDF présentant un exemple de calcul du coût du capital :

Fiche – Le coût du capital

2.1 LES CAPITAUX PROPRES

Par convention, les capitaux propres correspondent aux sommes apportées par les actionnaires ainsi que les résultats accumulés et non redistribués (si profits).

Il s’agit du socle sur lequel l’entreprise s’appuie pour « faire tourner » son activité.

Les principaux enjeux des capitaux propres sont le retour sur investissement attendu par les actionnaires et la capacité de l’entreprise à générer des profits. Ces deux points sont liés car l’entreprise a besoin de capitaux pour réaliser des profits et si elle réalise des profits les actionnaires attendent un retour via la distribution de dividendes. Cependant si l’entreprise réalise des pertes, elles devront être « épongées » par les capitaux propres, mais cela ne peut durer indéfiniment…

2.2 LA DETTE FINANCIÈRE NETTE

La dette financière nette se calcule ainsi :

• dette financière (emprunts, concours bancaires…)
• – trésorerie (ou disponibilités)
• – VMP (valeurs mobilières de placement)

– Extrait du livre Magna mater financiae (Véronique NGUYEN, 2014) – 

« Au-delà des risques opérationnels, l’entreprise encourt un risque financier proportionnel à son endettement. Dans une situation de trésorerie tendue, elle peut s’avérer incapable de faire face à ses échéances, notamment financières. L’endettement engendre des sorties de trésorerie susceptibles de précipiter une cessation de paiements. L’assise sur l’entreprise est donc d’autant plus solide que l’endettement sera réduit. […] Par rapport à une augmentation de capital, l’endettement présente trois avantages : une déductibilité fiscale des charges d’intérêts, un coût plus faible et une absence de dilution du pouvoir des actionnaires en place. […] L’endettement évite de surcroît de modifier la structure de contrôle de l’entreprise, en faisant entrer de nouveaux actionnaires. Le revers de la médaille est que la dette accroît le risque de défaillance de l’entreprise. »

3 – LES RATIOS DU BILAN ÉCONOMIQUE

Ces ratios vont permettre de connaître l’équilibre entre financement par capitaux propres et financement par dette financière. Ces ratios doivent être analysés en tenant compte de plusieurs facteurs propres à l’entreprise (marché, activité, âge, taille…).

L’entreprise est-elle trop endettée ? Ou dépend-t-elle principalement de ses actionnaires ?

Est-elle en capacité de régler ses échéances d’emprunts ?

• TAUX D’ENDETTEMENT (GEARING) :

Endettement net / Capitaux propres

• INDÉPENDANCE FINANCIÈRE :

Capitaux propres / Capitaux permanents

Capitaux permanents = Capitaux propres + dettes financières + provisions à long terme

• CAPACITÉ DE REMBOURSEMENT DES EMPRUNTS :

CAF / Montant total des échéances d’emprunts annuelles

Suite et fin de l’analyse de la structure financière dans la seconde partie : ici !

N’hésitez pas à laisser vos commentaires en bas de l’article.

Maxime

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La stratégie est «un scénario à moyen et long terme visant à mettre en relation des compétences clés internes de l’entreprise avec les besoins exprimés par le marché, dans des conditions propres à assurer la réussite économique de l’organisation».

La stratégie d’entreprise est établie par les dirigeants : le «top management», ou sommet hiérarchique au sens de Mintzberg.

Le contrôle de gestion ayant pour rôle l’aide à la prise de décision des dirigeants, il permet à ces derniers d’assurer la déclinaison de la stratégie d’entreprise.

Ainsi, l’analyse stratégique est primordiale au contrôleur de gestion pour adapter ses différents travaux à celle-ci.

Le contrôle de gestion a pour rôle d’alimenter le processus de décision stratégique.

Alors :

Comment analyser la stratégie d’une entreprise ?

Ci-après un PDF présentant le plan de cette analyse :

Fiche – L’analyse stratégique

1 – L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

Le but de cette analyse est de dégager un ou plusieurs avantages concurrentiels permettant à l’entreprise de réaliser des profits.

A – Corporate et business strategy

L’analyse stratégique commence par cette distinction entre :

• la stratégie de groupe : « corporate strategy»
• la stratégie d’entreprise : « business strategy»

La stratégie de groupe a pour but de déterminer les Domaines d’Activité Stratégique de l’entreprise : les DAS.

Un DAS se définit comme un ensemble homogène d’activités source de facteurs clés de succès.

Il s’agit donc de gérer la diversification des différents DAS de l’entreprise.

Afin de gérer les «portefeuilles de DAS» d’une entreprise, on utilise la célèbre matrice BCG du cabinet Boston Consulting Group :

Le but de cette matrice est de placer les différents DAS en fonction de leur taux de croissance relatif et de leur position concurrentielle sur le segment de marché auxquels ils appartiennent.

Chaque DAS ayant des besoins de financement et d’évolution différents, il est primordial d’adapter le contrôle de gestion à chacun.

Une entreprise ayant plusieurs DAS doit avoir plusieurs contrôles de gestion : on ne choisira pas les mêmes indicateurs, les mêmes systèmes budgétaires ou encore les mêmes modes de calcul des coûts de revient pour un produit «vache à lait» et un produit «étoile».

La stratégie d’entreprise décrit les choix fait par l’entreprise à l’intérieur de chacun de ces DAS.

La suite de l’analyse présente justement les outils d’analyse concurrentielle et stratégique à l’intérieur de chaque DAS.

B – L’analyse SWOT

L’analyse SWOT – tout comme la matrice BCG – est un grand classique de l’analyse concurrentielle.

Cette analyse consiste à repérer les forces et les faiblesses (diagnostic interne) ainsi que les opportunités et les menaces (diagnostic externe) de l’entreprise.

S pour Strenghts : les forces

W pour Weaknesses : les faiblesses

O pour Opportunities : les opportunités

T pour Threats : les menaces

De cette analyse résultera une réflexion sur les opportunités à saisir, en tenant compte des capacités (les forces) dont dispose l’entreprise à l’heure actuelle.

Le SWOT permet également de mettre en évidence les menaces de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ainsi que ses faiblesses, dont il faut absolument tenir compte dans le  déploiement de la stratégie.

Cette analyse peut se présenter sous forme de tableau :

C – Les forces concurrentielles de Porter

Michael PORTER a enrichi l’analyse SWOT dans les années 1980 en mettant en avant 5 forces concurrentielles  (puis 6 par la suite) qui s’exercent sur une entreprise :

• les nouveaux entrants : existe-t-il des barrières à l’entrée sur le marché (normes, brevets, coûts d’établissements…) constituant une sécurité pour l’entreprise ? Ou a contrario, l’accès au marché est-il simple et par conséquent un danger permanent pour l’entreprise ?
• le pouvoir de négociation des clients : les clients ont-ils des moyens d’influencer les prix ou encore les conditions de ventes de l’entreprise ? Les coûts de transfert (le fait de changer de fournisseurs) sont-ils élevés ? Quelle est la concentration de la clientèle ?
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : quelle est la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à l’entreprise ? Quel est le niveau de dépendance de l’entreprise aux produits et services de ses fournisseurs ? Existe-t-il des coûts de transfert élevés ?
• les produits de substitution : il s’agit des alternatives aux produits ou services proposés par l’entreprise. Existent-ils ? Présentent-ils un rapport valeur/prix important pour la clientèle de l’entreprise ?
• l’intensité concurrentielle : la concurrence intra-sectorielle est-elle importante ? L’entreprise évolue-t-elle dans un environnement austère où chaque % de part de marché se gagne difficilement ?
• les pouvoirs publics : ces derniers ont un pouvoir sur l’activité concurrentielle à travers la politique et la réglementation. Le secteur sur lequel l’entreprise évolue est-il soumis à une forte réglementation constituant des barrières à l’entrée ou bien des contraintes ?

Selon le livre Contrôle de gestion, «les forces identifiées par Porter sont autant d’éléments permettant de saisir les dimensions pertinentes de l’environnement concurrentiel, qui doivent faire l’objet d’un suivi par le contrôle de gestion».

D – Les stratégies génériques

Les stratégies génériques (Michael Porter) visent à optimiser la rentabilité de chaque DAS de l’entreprise.

Ces stratégies agissent sur 2 leviers :

• l’impact sur la valeur perçue par le client
• l’impact sur le prix

On peut distinguer 3 types de stratégies génériques, agissant différemment sur ces 2 piliers.

LA DOMINATION PAR LES COÛTS

Il s’agit d’une stratégie volume, basée sur un contrôles des coûts très rigoureux.

Le but recherché est de diminuer un maximum les coûts (fixes et variables de l’entreprise) afin d’obtenir un avantage concurrentiel important.

L’exemple de Nokia au début des années 2000 est très parlant :

La baisse des coûts est obtenue grâce à plusieurs facteurs importants :

• l’effet d’expérience : le coût unitaire des produits diminue au fur et à mesure que la production augmente
• les économies d’échelle : plus l’entreprise produit, moins ses produits lui coûtent cher (coût d’achat des marchandises et matières achetées, coûts de production des produits vendus …)
• l’effet d’apprentissage : proche de l’effet d’expérience, il correspond à la baisse du coût de production au fur et à mesure que la production augmente, grâce aux connaissances acquises par l’entreprise
• la standardisation : proposer des produits identiques afin de réaliser des économies
• l’amélioration continue des processus : efforts permanents d’amélioration afin d’aboutir à une meilleure exploitation des ressources et des procédés #KAIZEN

LA DIFFÉRENCIATION

Les stratégies de différenciation font correspondre le prix à la valeur perçue par le client.

Ainsi, dans le secteur de l’automobile :

• Mercedes se place sur une stratégie de différenciation par le haut («sophistication»)
• Dacia se place sur une stratégie de différenciation par le bas («épuration»)

LA CONCENTRATION (ou FOCALISATION)

Cette stratégie consiste à se concentrer sur un petit segment de marché afin de se différencier et se détacher de la concurrence.

Le but pour l’entreprise est d’occuper une position dominante sur ce segment.

NB : Ces 3 stratégies «de domaine» ont été complété par la stratégie «hybride» ayant à la fois les caractéristiques de la domination par les coûts et de la différenciation.

C’est l’exemple de l’Iphone d’Apple :

• maîtrise des coûts de fabrication (domination par les coûts)
• distribution d’un produit ayant un prix et une valeur perçue élevés (différenciation par le haut)

2 – L’AVANTAGE CONCURRENTIEL

Une fois l’analyse concurrentielle effectuée, l’entreprise va devoir identifier ses sources de compétitivité et de faiblesse par rapport à ses concurrents.

Quels sont ses avantages, ses points forts sur son marché ?

Quels sont les risques auxquels elles peut-être confrontée ?

A – Mission et vision de l’organisation

Cette partie de l’analyse est une sorte d’introspection, servant à définir l’idéologie de l’entreprise.

Les membres de l’entreprise vont devoir se poser les «bonnes questions» :

Quelle est la mission de l’entreprise ?

A quoi sert-elle ?

Que manquerait-il à la société si l’entreprise n’existait pas ?

Le fait de définir la mission de l’entreprise est le point de départ de sa stratégie.

Définir la mission de l’entreprise permet de délimiter son identité et de focaliser les efforts de chacun dans une même direction.

Définir la vision de l’entreprise c’est se projeter vers le futur : quels sont les facteurs à développer à l’avenir, pour que l’entreprise puisse maintenir son attractivité ?

B – Facteurs clés de succès et facteurs de risque

Les FCS sont une notion très importante en management d’entreprise.

Il s’agit des compétences distinctives qu’elle doit maîtriser pour avoir un avantage concurrentiel.

Le contrôle de gestion a pour rôle de « mettre sous tension » ces différents facteurs : le but étant que l’organisation exploite et gère au mieux les facteurs clefs de succès.

Les FCS doivent être :

• limités en nombre : pas plus de 5 pour pouvoir se concentrer efficacement sur ses points forts
• liés à la mission et la vision de l’entreprise
• mesurables (si possible)

Michael Porter (toujours lui !) distingue 10 catégories de FCS :

• les économies d’échelle
• l’apprentissage
• le taux d’emploi des capacités
• les liaisons entre activités
• les interconnexions d’activité
• le degré d’intégration verticale
• le calendrier
• les mesures discrétionnaires en conception
• la localisation
• les facteurs institutionnels et réglementaires

En parallèle à l’analyse des FCS, l’entreprise va devoir analyser ses facteurs de risques : les principaux éléments susceptibles d’affecter sa continuité d’exploitation.

L’organisation va alors s’appuyer sur ses FCS pour se développer, tout en gardant un oeil en permanence sur ses facteurs de risque.

Le contrôle de gestion joue un rôle important dans le suivi de ces différents facteurs. Il va calculer les coûts des différents FCS, définir les indicateurs clef de performance et de risques et les suivre à travers la mise en place de tableaux de bord.

C – La chaîne de valeur

Au centre de l’analyse de la stratégie d’entreprise, la chaîne de valeur est probablement le concept le plus célèbre de Porter.

La chaîne de valeur est le découpage de l’entreprise en différents processus. Cela permet de comprendre comment s’organise la production de biens et de services au sein de l’entreprise. L’analyse de la chaîne de valeur permet de mettre en évidence où se situe la création de valeur dans l’activité.

Pour cela, Porter distingue deux grandes fonctions dans la chaîne de valeur :

• les fonctions primaires, directement liées à l’activité productive
• les fonctions secondaires, qui assistent les fonctions primaires

On peut représenter la chaîne de valeur d’une entreprise de production et de commercialisation de biens comme ci-dessus. Le but va être de déterminer quelles sont les activités créatrices de valeur et celles qui ne le sont pas.

L’entreprise va ensuite devoir concentrer ses forces sur les activités créatrices de valeur (cela peut être le marketing ou la production par exemple) et sous-traiter ou maîtriser les dépenses dans les activités qui le sont moins  (gestion des RH par exemple).

Une bonne connaissance et maîtrise de la chaîne de valeur constitue un avantage concurrentiel certain.

Le contrôleur de gestion a un rôle très important dans l’analyse de la chaîne de valeur :

– Extrait du livre Contrôle de gestion (BERLAND et DE RONGE, 2016) –

«Le contrôle de gestion joue alors un rôle clé consistant à identifier les couples coût-valeur les plus intéressants de chaque composant de la chaîne de valeur. Il doit montrer quelles sont les étapes de la chaîne dont la valeur perçue par le client est supérieure à ce qu’elle coûte. La comptabilité de gestion est mobilisée pour la détermination des coûts. La comptabilité et le marketing doivent s’assurer que la valeur perçue est bien transformée en revenus financiers. De façon symétrique, le contrôle de gestion doit contribuer à identifier les étapes de la chaîne de valeur non productrices de valeur afin de les supprimer ou d’en réduire le coût à sa plus simple expression. Enfin, le contrôle de gestion peut aussi mener des analyses comparatives de la réalisation en interne ou de la sous-traitance des différentes étapes de la chaîne de valeur».

Michael Porter

CONCLUSION

Le rôle du contrôle de gestion est de faire le lien entre entre la dimension stratégique (les dirigeants) et l’activité quotidienne de l’entreprise (le management et les centres opérationnels). Le contrôle de gestion doit être adapté à la stratégie de l’entreprise, d’où l’importance d’effectuer une analyse stratégique précise. Aussi, il n’existe par un contrôle de gestion au sein de l’organisation, mais plusieurs (selon les DAS et FCS).

Le contrôle de gestion a de plus en plus un rôle à jouer dans le déploiement de la stratégie et de la vision de l’entreprise car il détient une connaissance transversale des différents processus de celle-ci (notamment à travers la conception et l’analyse de la chaîne de valeur). Il agit sur la stratégie émergente (CF schéma ci-dessous).

J’espère que cet article vous a plu 

Je suis très intéressé par la stratégie d’entreprise car comme j’en parle souvent sur le site, aller au-delà des chiffres est pour moi le cœur de la création de valeur dans les métiers comptables et financiers. Savoir analyser la stratégie d’une entreprise et avoir une vision à long terme sont des compétences de plus en plus importantes, valorisées et valorisantes.

Maxime

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L’ANALYSE DE L’ACTIVITÉ (1/2)

Après avoir recueilli et traité l’information financière, place à l’analyse de l’activité.

Le diagnostic de l’entreprise débute vraiment lors de cette partie.

PLAN

J’ai divisé l’analyse de l’activité en 2 articles afin de vous proposer une meilleure présentation.

L’analyse de l’activité va permettre de situer l’entreprise par rapport :

• à sa dynamique : croissance, régression…
• au marché : gains ou pertes de parts de marché
• aux concurrents

Ci-dessous une fiche résumant la première partie de l’analyse de l’activité :

Analyse_de_l’activité

1 – LE DIAGNOSTIC ECONOMIQUE

Avant de se lancer dans des analyses quantitatives de l’activité, de la rentabilité ou du financement, l’analyste va devoir étudier l’environnement économique de l’entreprise.

Selon le Vernimmen, il existe deux préalables à l’analyse de l’activité :

D’abord bien comprendre l’activité :

• le(s) marché(s)
• le(s) produit(s)
• le processus de fabrication
• le réseau de distribution
• les hommes et les femmes de l’entreprise

Et ensuite comprendre les choix comptables effectués par l’entreprise :

• Etudes des rapports des commissaires aux comptes
• Etudes des principes comptables (CF l’information financière)

2 – ANALYSE DU CHIFFRE D’AFFAIRES

• Premier réflexe : l’analyse simple et efficace de l’activité à travers le chiffre d’affaires (CA)

« Les ventes ont-elles augmenté par rapport aux exercices précédents ? »

Le chiffre d’affaires est l’obsession de tout dirigeant d’entreprise, sans CA : pas d’activité.

Le CA représente les ventes de l’entreprise. On analyse son évolution par rapport :

• au temps : on compare 2 ou plusieurs périodes entre elles (N et N-1…)
• au secteur (géographique, secteur d’activité…)
• aux produits/services
• aux concurrents
• aux prévisions (analyse des écarts en réalisé et prévisionnel)

3 – ANALYSE DES MARGES

Définition :

• Une marge est une différence entre un volume d’activité et un résultat.
• Un taux de marge permet de calculer un rapport entre un résultat et un volume d’activité

Exemple :

• Marge sur coûts variables (MCV) = CA – Coûts variables
• Taux de MCV = (MCV / CA)* 100

• Second réflexe : porter son regard sur le résultat net comptable (RNC).

« L’entreprise est-elle bénéficiaire ? Ou bien est-elle en perte ? »

Car il ne suffit pas de faire du chiffre d’affaires pour faire des bénéfices !

C’est pour cela qu’il va falloir analyser les marges.

Le RNC correspond à la différence entre tous les produits et toutes les charges de l’entreprise : c’est le solde du compte de résultat.

Cependant, afin d’analyser la performance opérationnelle de l’entreprise, sa capacité commerciale, ses stratégies d’investissement et de financement : il va falloir analyser les différents composants du RNC.

Pour analyser les marges, on utilise principalement les SIG : les soldes intermédiaires de gestion.

Les SIG se calculent « en cascade », en partant des ventes de l’entreprise et en arrivant au résultat net comptable (RNC).

Ils permettent d’analyser en profondeur et assez rapidement la performance d’une entreprise ou d’un groupe, à partir de son compte de résultat.

Vous pouvez télécharger une fiche détaillée sur les SIG en cliquant sur l’icone ci-dessous. Cela vous permettra de mieux comprendre la suite de l’article 

Les SIG

« La mariée était trop belle »

A) Précautions préalables de l’analyste :

• L’importance de la rigueur de la comptabilité et du respect des normes comptables (CF l’information financière).

En effet, la rigueur de l’affectation des diverses charges comptables par nature (charges d’exploitation, financières ou exceptionnelles) est primordiale.

L’analyste doit être vigilant à la bonne affectation de ces charges car certains résultats (REX ou EBE) peuvent être modifiés pour :

• répondre à des contraintes externes (exigences des organismes de financement, des repreneurs)
• se comparer aux autres entreprises du même secteur

D’où l’expression «se plaindre que la mariée était trop belle».

Voir cet article des Echos à propos du fiasco de l’introduction en bourse de Wework

• Analyser les évolutions

Ensuite, il est impératif d’analyser l’évolution, la tendance des marges sur plusieurs exercices. Dans le but de comprendre comment se forment et comment varient les résultats de l’entreprise.

Pour cela, la formule indispensable est le taux de variation :

(Valeur d’arrivée – Valeur de départ) / Valeur de départ

(x 100 pour obtenir un pourcentage)   

• Analyse stratégique

Enfin, derrière chaque évolution quantitative, l’analyste va devoir trouver des explications qualitatives et mettre en lumière la stratégie de l’entreprise.

Exemple :

Une augmentation du CA en parallèle d’une chute de la marge commerciale peut sans doute démontrer une stratégie de vente sur les volumes (cas d’école).

Les SIG

B) La formation du résultat d’exploitation :

Le REX reflète la performance de l’activité de l’entreprise. C’est un SIG très important pour:

• les dirigeants
• les apporteurs de capitaux (actionnaires)
• les créanciers (notamment les banques)

Le résultat d’exploitation découle de 4 SIG :

• La production

Ce solde ne concerne que les entreprises ayant une activité de production.

⇒ Production vendue + Production stockée + Production immobilisée

= PRODUCTION

• La marge commerciale

Ce solde ne concerne que les entreprises de négoce, qui achètent et revendent des marchandises.

⇒ Ventes de marchandises – Coût d’achat des marchandises vendues

= MARGE COMMERCIALE

C’est le cheval de bataille des dirigeants et des managers : à surveiller de prés.

La marges commerciale reflète la capacité de l’entreprise à vendre ses biens et services : performance commerciale.

FOCUS : La marge brute

Cette marge concerne les entreprises ayant à la fois une activité de production et une activité commerciale.

On parle d’activité mixte.

Cette marge doit être relativisée par rapport au poids de chaque activité dans le chiffre d’affaires.

⇒ Marge commerciale + Production = MARGE BRUTE

• La valeur ajoutée (VA)

Concept que l’on retrouve en macro-économie, la VA sert à calculer la création de valeur de l’entreprise.

⇒ (Production + Marge commerciale) – consommations externes

= VALEUR AJOUTÉE

Consommations externes  : loyers, locations d’immeubles et de matériels, achats non stockables de matières et de fournitures (eau, électricité, petit équipements, entretien, fournitures administratives…).

La VA sert a rémunérer les facteurs de production.

Il existe ainsi des ratios de répartitions de la VA :

• Part des salariés dans la VA = (Salaires + charges sociales) / VA
• Part des prélèvements de l’Etat dans la VA = (Impôts + taxes) / VA
• Part du coût de la dette dans la VA = Charges financières / VA
• Part des investisseurs dans la VA = Dividendes / VA

FOCUS : La rémunération du personnel

L’analyste doit toujours être attentif sur ce poste de charge, souvent important. Quelques ratios :

• Salaire chargé moyen : Charges de personnel / Effectif moyen
• Productivité du personnel : CA ou VA / Effectif moyen

• L’excédent brut d’exploitation (EBE)

L’EBE est l’indicateur de la performance économique de l’entreprise :

⇒ il est déterminé avant toute incidence de la politique financière et fiscale.

C’est donc un très bon indicateur pour effectuer des comparaisons avec les concurrents.

Si l’analyste souhaite connaître la qualité et la performance de l’activité de l’entreprise, il va analyser directement le montant de l’EBE.

⇒ VA + Subventions d’exploitation – Impôts et taxes (sauf IS) – Frais de personnel

= EBE

• Le résultat d’exploitation (REX)

⇒ C’est le SIG au centre de l’attention de tout analyste !

Il mesure la performance (tout comme l’EBE) mais en tenant compte de la politique d’investissement.

Comme vu plus haut, le REX peut être victime de certaines déviances du fait de son importance. Ainsi, l’analyse devra vérifier les composantes de ce résultat (analyse des comptes de charges).

Le ratio marge opérationnelle (ou marge d’exploitation), son évolution dans le temps ainsi que sa comparaison (concurrents, données sectorielles) permet de connaître rapidement le niveau de performance de l’entreprise ou du groupe en question.

⇒ Marge opérationnelle/d’exploitation = REX/CA

EBE

– Dotations aux amortissements

+ Reprises sur amortissements

+/- Autres produits/charges de gestion courante

= RÉSULTAT D’EXPLOITATION

C) La répartition du REX

Le REX se réparti ensuite entre les différents apporteurs de fonds :

• le résultat financier (compris dans le RCAI) concerne les créanciers (établissements financiers)
• le résultat net concerne les actionnaires (résultat potentiellement distribuable)

• Le Résultat courant avant impôts (RCAI)

La caractéristique du RCAI est le fait qu’il tienne compte de la politique financière de l’entreprise :

⇒ REX + produits financiers – charges financières = RCAI

NB : Produits financiers – Charges financière = Résultat Financier

• Le Résultat net comptable (RNC)

Dernier solde des SIG, il est aussi le dernier du Bilan de l’entreprise, comptabilisé dans les capitaux propres (compte 120 pour un bénéfice, 119 pour une perte).

Le RNC est «la part des actionnaires» et un indicateur de la santé de l’entreprise.

Le bénéfice pourra être distribué sous forme de dividendes ou mis en réserve (pour investir, augmenter la valeur de l’entreprise ou simplement par prudence ou prévision). 

A noter que le RNC sert de base pour calculer (extra-comptablement) le résultat fiscal, qui lui est à destination de l’Etat (impôts sur les bénéfice et autres contributions).

RCAI

+/- Produits/Charges exceptionnelles (résultat exceptionnel)

– IS

– Participation des salariés

= RÉSULTAT NET COMPTABLE

L’analyste devra être attentif au résultat exceptionnel qui ne doit pas venir biaiser l’analyse que l’on pourrait avoir, en regardant directement le montant du RNC.

Par définition le résultat exceptionnel n’est pas récurant et n’est donc pas synonyme de performance.

Il est composé de provisions exceptionnelles ou encore des produits de cessions d’éléments d’actifs.

FOCUS : La CAF  ⇒ capacité d’autofinancement

La CAF est un indicateur de «cash flow» : il mesure la capacité de l’entreprise à dégager des liquidités de son activité.

C’est un indicateur important pour les banques.

Il existe 2 méthodes pour calculer la CAF :

• La méthode additive : on ajoute les charges non décaissables au résultat net :

RNC

+ Dotations aux amortissements

+ Dépréciations d’actifs immobilisés

+/- Plus ou Moins values sur cession d’actifs

• La méthode soustractive : on ajoute à l’EBE les résultats ayant un impact sur la trésorerie (net d’impôt sur les sociétés) :

EBE

+ Résultat financier(hors dotation aux dépréciations financières nettes de reprises)

+ Résultat non récurrent ayant un impact en trésorerie (hors plus et moins values de cession)

– IS

La CAF va servir :

• au financement du maintien ou du renouvellement de l’outil de production
• à la rémunération du capital, sous forme de distribution de dividendes
• au financement de la croissance, soit pas le financement des investissements, soit par contribution au remboursement des emprunts

Suite et fin de l’analyse de l’activité dans l’article 2/2.

Maxime

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L’ANALYSE DE L’ACTIVITÉ (2/2)

Suite et fin de l’analyse de l’activité.

Après avoir analysé les résultats et les marges, l’analyste utilisera les ratios et sera attentif aux effets ciseau et point mort.

4) LES RATIOS

Nous avons déjà vu quelques ratios tout au long de l’analyse de l’activité (CF article 1).

Définition du Larousse :

« Un ratio est un rapport entre deux grandeurs significatives d’un bilan ou d’un compte de résultat, utilisé comme indicateur de gestion de l’entreprise ».

Les ratios permettent d’affiner le diagnostic financier et de mieux suivre l’évolution de l’entreprise.

Il en existe pléthore, voici quelques exemples de ratios d’activité que je trouve pertinents :

5) EFFET CISEAU ET EFFET POINT MORT

Il s’agit de deux mécanismes à connaître.

A) L’effet ciseau

L’effet ciseau correspond à l’évolution différente, voire divergente des produits et des charges.

Cas d’école – dans certaines situations :

• les charges peuvent augmenter plus vite que le CA
• la croissance des ventes ralentie mais les charges restent stables

L’effet ciseau se comprend bien avec une simple analyse graphique, comme le présente le Vernimmen:

Afin d’analyser l’effet ciseau, je vous conseille donc dans un premier temps d’établir un graphique (CF ci-dessus) et de rechercher dans un second temps, les explications.

Voici quelques éléments de réponses à un effet ciseau négatif :

• un degré de concurrence élevé qui oblige l’entreprise à diminuer ses prix
• un blocage institutionnel des prix de vente
• une mauvaise gestion des coûts

B) L’effet point mort

Il s’agit d’un concept très simple :

 C’est le niveau d’activité pour lequel l’ensemble des produits de l’entreprise couvre l’ensemble des charges.

• Au point mort, le résultat de l’entreprise est nul 
• En-dessous, l’entreprise est en déficit 
• Au delà, elle réalise des bénéfices 

Préalablement au calcul du point mort, l’entreprise va devoir définir sa structure de coûts :

• répartition entre coûts fixes et coûts variables

Pour cela, il est souhaitable d’utiliser la comptabilité analytique.

NB : Un coût est un ensemble de charges.

• Coûts fixes (CF) : appelés coûts de structure, ce sont les coûts indépendants de l’activité de l’entreprise (exemple : les loyers)
• Coût variables (CV) : coûts qui varient en fonction de l’activité de l’entreprise, de façon directement proportionnelle (exemple : les matières premières)

Formules :

Point mort = CF / Taux de marge sur coût variable

Marge sur coût variable (MCV) = CA – CV

 La MCV représente la marge dont dispose l’entreprise pour couvrir ses coûts fixes.

Taux de MCV = (CA – CV) / CA soit MCV / CA

Exemple :

Si une entreprise dispose d’un taux de MCV de 75%, pour 100€ de ventes, elle dispose de 75€ pour couvrir ses charges fixes.

Ainsi la différence entre les ventes, les CV et les CF nous donne le résultat :

Résultat = MCV – CF

On peut également calculer le nombre de jours permettant d’atteindre le point mort :

(Point mort / CA) * 365

Représentation graphique :

Le tableau ci-dessous présente les chiffres d’une entreprise durant 4 trimestres (T1, T2, T3 et T4).

Point mort = 220 / 0.67 = 329.98 K€

(329.98 / 375) * 365 = 317 jours pour atteindre le seuil de rentabilité

Ainsi, l’entreprise entre en zone bénéficiaire durant le quatrième trimestre (zone en rose sur le graphique).

Il est fondamental pour toute entreprise de connaître son point mort et de l’atteindre le plus rapidement possible.

Un point mort trop élevé signifie soit :

• que l’entreprise à une mauvaise structure de coûts (charges trop élevées)
• que l’entreprise ne vend pas assez

Le point mort est également appelé «seuil de rentabilité».

Cependant ce terme prête à confusion :

Le point mort est un indicateur de risque et non de rentabilité :

• la rentabilité est le rapport entre un résultat et les moyens mis en oeuvre pour l’atteindre
• alors que le point mort sert à définir le niveau de vente au-delà duquel l’entreprise entre en zone bénéficiaire et en deçà duquel elle est en perte

Le levier opérationnel

MCV / (MCV – CF)

Complémentaire au point mort, ce ratio permet de mesurer la sensibilité du résultat par rapport au chiffre d’affaires.

Un levier opérationnel différent de 0 signifie que l’entreprise est sensible aux fluctuation de son activité.

Par exemple, un levier opérationnel de 10% signifie que :

• Si le CA augmente de 100, le résultat augmentera de 10%
• Si le CA diminue de 100, le résultat diminuera de 10%

Dans notre exemple du point mort, le levier opérationnel est égal à :

250 / (250-220) = 8.33%

Dans notre cas, le taux est assez proche de 0 ce qui signifie que la sensibilité de l’entreprise par rapport à ses résultats (le risque) est plutôt faible.

L’analyse de l’activité est maintenant terminée, la prochaine étape sera l’analyse de la structure financière.

Rendez-vous dans les commentaires ci-dessous pour pouvoir échanger à propos de l’analyse de l’activité.

Maxime

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Livres sur le sujet :

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« La création de richesse nécessite des investissements, qui doivent être financés et être suffisamment rentables »

Premier article sur le thème passionnant de la Finance d’entreprise : le diagnostic financier.

Il s’agit de mon thème favori en finance car il permet, à travers une série d’analyses, d’aller au-delà des chiffres et des documents comptables et de comprendre comment fonctionne l’activité économique de l’entreprise.

La diagnostic financier est en fait une partie du diagnostic « global », qui a pour objectif notamment de :

• mettre en lumière les opportunités et les menaces de l’entreprise dans son environnement
• connaître ses forces et ses faiblesses
• trouver les facteurs clefs de succès, la création de valeur et les possibilités de synergies (dans le cas d’un rapprochement avec d’autres entreprises)

A titre d’exemple, nous pouvons présenter les étapes du diagnostic comme suit:

La partie qui nous concerne est la seconde : le Diagnostic financier.

Cette partie va permettre de répondre – entre autre – aux questions suivantes :

• l’activité de l’entreprise est-elle rentable ?
• quel est l’impact de la stratégie sur ses résultats ?
• l’entreprise est-elle trop endettée ?
• quel est le poids des investissements et leur impact sur la rentabilité ?

Et encore une multitude d’autres problématiques qui trouvent une réponse en analysant l’information financière de l’entreprise ou du groupe.

Afin de construire un diagnostic financier, l’analyste doit définir un plan en 5 étapes.

Ainsi je vous propose un article par “cycle” d’analyse, ainsi qu’une étude de cas pour conclure sur ce thème.

Avant toute chose, l’analyste doit définir la ou les méthodes qu’ils utilisera :

• analyse en tendance (analyse de l’entreprise sur plusieurs exercices)
• méthode comparative (par rapport à des entreprises « comparables »)
• analyse normative (par rapport à des règles ou normes déterminées)
• la notation financière
• la méthode des scores (destinée à diagnostiquer préventivement les difficultés des entreprises)

Une fois la ou les méthodes sélectionnées, place à la première étape du diagnostic financier : l’information financière.

N’hésitez pas à poser vos questions et me faire part de vos remarques dans les commentaires ou par email : contact@controle2gestion.net

Maxime

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